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Balanced Scorecard in der Praxis
Reserven (Risikovorsorge)
Geldverwendung
_
Einkaufsmarkt
Zukunf tsprozesse
strategisches
Geschäft
Potenziale erwerben bzw.
^ntwifH^ln
Marketing
Kapazitätsentwicklung
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaftsaufbau
^> ,
^ Untemehmen -
Potenzialzufluss..
Abb. 2: Wechselspiel von strategischem und operativem Geschäft
Leistungsprozesse
operatives
Geschäft
Potenziale nutzen und
umwandeln
Aufträge
Kapazitätsnutzung
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
üquiditätssicherung
Disposition der Partner
Absatzmarkt
Geldzuf luss
Kapi talprozesse
Zeitdifferenzen
zwischen
strategischem
und
operativem
Geschäft
übertirücken
Eigenkapital / Fremdkapital
Debitoren / Kreditoren
tenziale (Kombination von Möglichkeiten und
Fähigkeiten) als wesentliche Kategorie neben
Liquidität und Erfolg gestellt und vorgeschlagen,
strategisches und operatives Geschäft nach
dem Umgang mit diesen Potenzialen zu unter–
scheiden^.
Demnach befasst sich das strategische Ge–
schäft mit dem Entwickeln bzw. dem Ero/erb
von Potenzialen, während es im operativen Ge–
schäft um die effiziente Nutzung der verfüg–
baren Potenziale geht (s. Abb. 2).
Das ist wie im Fußball. Auf den ersten Blick zäh–
len nur die Tore; und wenn wir ein Tor mehr
schießen als unser Gegner haben wir gewon–
nen. Aber entsteht aus den gestern geschos–
senen Toren der heutige Sieg? Er mag uns et–
was Selbstvertrauen geben, weil wir erfahren
haben, dass wir siegen können. Doch jedes
Spiel ist neu und ein Tor schießt sich heute
nicht deswegen, weil es gestern auch ge–
klappt hat. Wir müssen heute in des Gegners
Strafraum kommen. Wir müssen heute die Fä–
higkeit haben, schneller zu laufen, besser mit
dem Ball umzugehen und mögliche Räume und
Kombinationen zu sehen, um nach vorn zu sto-
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ßen. Und wir müssen heute In der Lage sein.
torgefährliche Möglichkeiten zu erkennen und
auch zu nutzen.
In der Wirtschaft findet das „Spiel" auf Märkten
statt. Dort müssen wir Potenziale entwickeln,
damit wir uns in unserer Leistungsklasse positi–
onieren und - sofern wir uns das antun wollen
- aufsteigen können. Das bildet den Inhalt un–
serer Strategie, die wir z.B. mit Hilfe einer Ba–
lanced Scorecard in konkretes Handeln umset–
zen. Und was im Fußball die Tore sind, ist uns
eine nachhal t ige, den wet tbewerbsbe–
dingten Innovationsanforderungen ange–
messene Verwertung des eingesetzten Ka–
pitals.
Aber auch die angemessene Kapitalvenwer–
tung fällt nicht vom Himmel. Sie ist verbunden
mit erfolgreichen Verkäufen von Produkten
und Leistungen und daraus zu realisierenden
Gewinnen. Das wiederum beruht auf einer
ausreichenden Anzahl geeigneter Kunden und
der konsequenten Ausrichtung unserer
menschlichen und technologischen Fähig–
keiten auf die Bedürfnisse dieser Kunden. Um
Kundenbedürfnisse und eigene Kompetenzen
einzigartig aufeinander auszurichten, benöti–
gen wir ein möglichst klares, d.h. allen Beteilig–
ten verständliches Geschäftsmodell sowie
eine unternehmenspolitische Orientierung auf
die Entwicklung jener Umsatz- und Margen-
Potenziale, die wir zukünftig zur Kapitalvenwer-
tung nutzen wollen.
Und inwieweit sich die beteiligten Menschen die
damit verbundenen Anstrengungen antun, wird
maßgeblich von den Werten bestimmt, die vor
allem von den Führungskräften vorgelebt wer–
den. Denn durch ihr konkretes Verhalten zeigen
Führungskräfte, ob und in welchem Maße es ih–
nen wert ist, sich für die Strategie des Unter–
nehmens zu engagieren.
Die Balanced Scorecard kann uns dabei helfen,
den Prozess der Umsetzung unseres Geschäfts–
modells zu strukturieren. Wir formulieren die
strategischen Schwerpunkte für das prak–
tische Handeln und definieren, was jetzt
auf der Tagesordnung steht. Davon ausge–
hend heben wir einzelne wenige Ziele und
Kennzahlen heraus und entscheiden auf dieser
Basis zugleich, was wir in der unmittelbar vor
uns liegenden Zeit tun werden und was wir
nicht tun wollen.
Mit etwas Geduld und kritischem Blick entwi–
ckeln wir mit der Zeit geeignete Frühindikatoren
und lernen mit ihrer Hilfe zu erkennen, ob wir
ONTROLLER