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• übersetzen der Strategie in ein Herangehen,
das für alle Beteiligten nachvollziehbar,
handhabbar und bedeutsam ist.
• Dadurch dient der BSC-Prozess nicht vor–
dergründig dazu, ein erweitertes Kennzah–
lensystem zu erarbeiten. ImGegenteil; Kenn–
zahlen spielen eine eher sekundäre Rolle.
Der BSC-Prozess soll bei diesem Herange–
hen vor allem erreichen,
- aus dem Geschäftsmodell der Unterneh–
mung jene ertoigversprechende Konstellati–
on strategischer Themen und einzubezie–
hender Interessengruppen abzuleiten, auf
die wir uns im aktuellen Handeln konzentrie–
ren wollen;
•• diese Konstellation in die visualisierte Dar–
stellung eines Strategischen Hauses zu
überführen, das unsere Intentionen auf ein–
fache Weise erklärt, ohne zu simplifizieren
und
- das praktische Handeln möglichst aller Be–
reiche auf eine allen einsehbare und da–
durch verständliche Strategie auszurichten.
Das setzt eine Kultur voraus oder den Willen,
eine Kultur zu entwickeln, die einen strate–
gischen Dialog zwischen den Führungs–
kräften und den Mi tarbei tern als imma–
nenten Bestandteil ansieht. Wenn es gelingt, di–
ese Kultur mit einer handlungsbetonten Kun–
denorientierung (auch intern) zu verbinden, wird
der BSC-Prozess von den Beteiligten als hilf–
reiche Unterstützung des eigenen Vorgehens
wahrgenommen. Die BSC wird den eigenen Be–
dürfnissen angepasst und im praktischen Alltag
genutzt.
Wir reden darüber, welche Aktionen strategisch
geboten sind und welche nicht. Wir reden über
konkrete Maßnahmen und Projekte und die Rei–
henfolge ihrer Umsetzung. Wir reden über ein–
deutige Verantwortung und Ziele. Und dann re–
den wir darüber woran wir merken wollen, dass
wir Erfolg haben. Zunächst wollen wir also im–
mer wissen, was für unser Handeln maßgeblich
sein soll, ehe wir danach fragen, welch sinn–
volles Maß wir dem Maßgeblichen geben - die
Kennzahlen kommen erst zum Schluss.
Wenn wir uns der BSC zuwenden, gilt es also
zunächst abzugrenzen, dass nicht überall, wo
BSC draufsteht, auch eine BSC im Sinne
von Kaplan und Norton drin ist. Allein weil
zur Konkretisierung einer Strategie wie auch zur
Begleitung ihrer Umsetzung ein integrierter Satz
finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen ge–
nutzt wird, bezeichnen sehr viele Autoren und
Praktiker dieses bloße Kennzahlensystem schon
als BSC. Damit werden sie den Intentionen von
Kaplan und Norton nicht gerecht. Denn die
Kennzahlen sind nur ein begleitendes Ins–
trument zur Gestaltung des BSC-Prozesses. Im
Weiteren nutzen wir daher den Begriff „BSC"
als Bezeichnung für diesen Prozess und nicht
für ein wie auch immer geartetes System von
Kennzahlen.
Wer eine Strategie umsetzen wi l l ,
muss eine Strategie haben
Ein BSC-Prozess hat nur dann einen Sinn,
wenn er in den Strategie-Prozess eingebunden
wird. Für Strategie gibt es in der Theorie vielfäl–
tige Definitionen und Modelle. Kaplan und Nor–
ton venweisen bspw. auf Michael Porter (Wett–
bewerbskräfte), W. Chan Kim und Renee Mau-
bornge (Ozeanstrategie), Carry Hamel u.a.
(Ressourcenstrategie der Kernkompetenzen)
oder Clayton Christensen (disruptive Innovati–
onen) und betonen; „Wir wollen keinen dieser
Ansätze hervorheben; alle Konzepte haben wir
schon als äußerst erfolgreich erlebt (...). Por–
ters Modell und die Ressourcentheorie helfen
Unternehmen dabei, ihre bestehenden Wettbe–
werbspositionen oder vorhandene Fähigkeiten
optimal auszunutzen, während der,Blaue Oze–
an' und Modelle der sogenannten disruptiven
Innovationen Wege zu neuen Marktpositionen
aufzeigen"''.
Praktisch ist Strategie jedoch weniger durch die
Anwendung theoretischer Modelle charakteri–
siert. Sie ist eher eine Kunst, die durch vier As–
pekte umrissen werden kann;
1. Strategie ist die Kunst, die
Gegenwart aus der Zukunft zu
entwickeln
Wir sind gewohnt, die Vergangenheit als Ursa–
che für die Gegenwart zu sehen. Selbst wenn
wir die Zukunft planen, wählen wir die Vergan–
genheit meist als Ausgangspunkt. Wir schreiben
fort, was war Der Stratege weiß jedoch,
dass jeder reale Prozess zuerst in der Zu–
kunft möglich sein muss, bevor er in der
Gegenwart passiert. Die Vergangenheit wirkt
dabei auf die Zukunft ein, indem die bleibenden
Wirkungen der realen Prozesse Einfluss darauf
haben, welche Möglichkeiten entstehen. Es ist
nur ein scheinbar ungewöhnlicher Kreislauf, der
die zeitliche Dimension strategischen Denkens
ausmacht (s. Abb. 1):
Das gilt für Chancen und Risiken gleicherma–
ßen. Sowohl der große Gewinn als auch eine In–
solvenz fallen nicht vom Himmel. Sie entstehen
nicht als realisierte Vergangenheit sondern als
zukünftige Möglichkeiten. Wer die Zeichen ent–
stehender Möglichkeiten (Frühindikatoren) eher
zu deuten versteht als andere und durch konse–
quentes Training über bessere Fähigkeiten ver–
fügt, sie zu nutzen, hat Vorteile imWettbewerb.
Deshalb hat Alois Gälweiler schon in den 70er
Jahren des vorigen Jahrhunderts die Er–
Zukunf t
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Vergangenhe i t
Abb. 1; Zeitkreis
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