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Identifizierung von Immobilien-Kostentreibern
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Übernehnnen / i nbe t r i ebn .
Be t ä t i gen ( Bed i enen )
Betrieb
i Jbe r geben
Mieter
Vermieter
Insp i z i eren
Wa r t en
Kl e i ne I ns t andse t zung
IH
Gr oße I ns t andse t zung
San i e r ung
Mode r n ! si e r ung
Unter–
halt
Abb. 7: GEFMA Zuordnung der Kosten des Betriebes einer Immobilie in Abgrenzung zu den Kostentragungen
Mieter-VeraiiMei
den Mietverträgen ist es üblich, die Instandset-
zungsaufw/ändungen dem Vermieter zuzuord–
nen, mithin also eine Umlegbarkeit dieser Kos–
ten nicht vorliegt. Im privaten Wohnungsmarkt
sind diese Kosten grundsätzlich nicht umlegbar
Bei den zu betrachtenden Kostenarten ist die
Strategie zur Immobilie ein entscheidender Pa–
rameter für die sich hieraus ergebenden Kos–
ten. Wenn das Ziel der Werterhalt oder die
Wertsteigerung der Immobilie ist, wird z.B.
ein großer Aufwand in die Instandhaltung
fließen.
Wesentlich beeinflusst wird der Werterhalt durch
die Wahl der richtigen Instandhaltungsstrategie.
Präventive Instandhaltung heißt, bereits vor Er–
reichen der technischen Lebensdauer eines Ge-
werkes (z. B. einer Heizungsanlage) die Anla–
genteile zu erneuern und einen hohen Stand an
Inspektion und Wartung zu gewährleisten, um
stets einen aktuellen Überblick über den Zu–
stand der Immobilie zu haben. Dieses führt zu
einem hohen Personalaufwand und zu hohen
Aufwendungen für die Instandhaltung, die wie–
derum die Miete und die Nebenkosten erhöhen.
Demgegenüber steht die Methode des
„Crash-Managements",
auch Feuerwehrstra–
tegie genannt, bei der so lange nichts unter–
nommen wird, bis ein Gewerk oder die ganze
Immobilie endgültig unbrauchbar geworden
sind. Dann wird mit minimalem Aufwand wieder
hergerichtet und die Immobilie wieder der Nut–
zung zugeführt. Bei letzterer Strategie werden
Faktoren wie Nutzungsausfallentschädigung
oder auch Gefahr für Leib und Leben außer Acht
gelassen, bei der Präventivstrategie wird häufig
am Nutzer vorbei gehandelt.
Demnach muss es der Mittelweg sein, der den
Erfolg bringt (vgl. Abbildung 8). Basis für die
Wahl der richtigen Strategie ist neben der Un–
ternehmensvorgabe auch die Kenntnis der Ge-
werke und ihrer technischen Lebensdauer
Die
Verwaltungskosten
sind in erster Linie
durch die Komplexität der zu betrachtenden Im-
Pr aven t i on
<-Szenar i o->
Crash-Management
Abb. 8: Verlauf der Kostenkurven bei verschiedenen Instandhaltungsszenarien
mobilie beeinflusst. Grundsätzlich gilt: je mehr
Mieter zu venwalten sind, umso mehr Aufwand
entsteht in der Venwaltung der Fläche und treibt
so
die Kosten. Sie umfassen nach der Werter–
mittlungsverordnung Aufwendungen für die Ver–
waltung eines Grundstückes, z.B. Prüfungskos–
ten des Jahresabschlusses.
Zur Senkung dieser Kosten kommen beispiels–
weise die Steigerung der Venwaltungsprodukti-
vität, die Reduktion der Vertragskomplexität und
die Optimierung der Venwaltungsprozesse in
Frage.
Die
Betriebskosten
entstehen durch die Nut–
zung der Immobilie, sind somit vom Nutzer ab–
hängig und werden in aller Regel auch komplett
auf ihn umgelegt. Jedxh kommt diesen Kosten
nicht nur aus Sicht eines Leerstandmanage–
ments eine Bedeutung zu, sondern auch zuneh–
mend als Marketinginstrument zur Vermittlung
dieser Flächen. Eine Vergleichbarkeit der Kos–
ten vorausgesetzt, ergeben sich vielfältige Mög–
lichkeiten und Szenarios für die Optimierung
der Leistung und damit auch der sich erge–
benden Kosten. Somit stehen auch die vollstän–
dig umlegbaren Betriebskosten im Fokus der
Betrachtung, gerade wenn es sich um eine Ei–
gennutzung der Immobilie handelt. Durch Bün–
delung von Leistungen, Festlegung des Service-
Levels und Überprüfung der Lieferverträge las–
sen sich bereits wesentliche Einsparungen er–
zielen, die in einzelnen Leistungsteilen bis zu
50% der Kosten ausmachen.
Umsetzungsbeispiel einer
Bewirtschaftungsanalyse bei
STRABAG Property and Facility
Services
STRABAG Property and Facility Services ist
der Komplettdienstleister rund um die Immo–
bilie. Das Leistungsportfolio umfasst Real Es-
tate Management (u. a. Property Manage–
ment, Kaufmännisches Facility Management,
Flächenmanagement, An- und Vermietung),
Technisches sowie Infrastrukturelles Facility
Management. Mit bundesweit sechs Nieder–
lassungen und 6.800 Mitarbeitern bewirt–
schaftet STRABAG PPS
64 Millionen Quadratmeter in 35.000 Ob–
jekten.
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