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Controlling-Praxis in Familienunternehmen
Umsatz-/Absatzplanung
87 , 8%
Personalplanung
^
Liquiditätsplanung —
i 46 . ^%
I
7 Ö " %
67 , 2%
78 , 8%
Kalkulatorische Erfolgsplanung
^
60 , 8%
Produktionsplanung
^
3 m
I 59 , 8%
Produktprogrammplanung
Bilanz. Erfolgs- und
S t eue r p l anung
59 , 3%
3
58 , 2%
Beschaffungsplanung
Planbilanz
|
Lagerplanung
|
F&E-Planung ^
Sonstige Teilpläne
I
4b, 8%
53 , 4%
40,4%
^ I
47 , 6%
_ ] 40 , 4%
]
4 3
. 9%
• 33 , 3%
29 , 8%
, 5%
14,9%
Abb. 4: Einsatz operativer Instrumente in Familienunternehmen und NichtFamilienunternehmen
Mit Ausnahme des Einsatzes der Sharehol-
der-Value-Analysen, nämlich in nur 5,1%
(!) der Fami l ienunternehmen und 17,2%
der Nicht-Familienunternehmen, brachte die
Erhebung keine wesentlichen Differenzen im
Einsatz und in der Anzahl der implementierten
strategischen Instrumente hen/or (vgl. Abb. 3).
Die in Familienunternehmen festgestellte rudi–
mentäre Anwendung wertorientierter Analysen
steht mit den oben dargelegten geringeren
Eigenkapital-Renditeerwartungen im Ein–
klang, weil dieser Umstand eine geringere
Notwendigkeit zur instrumentalen Planung,
Steuerung und Kontrolle des Unternehmens–
wertes von Familienunternehmen nach sich
zieht.
Moderne Instrumente wie die Balanced Score–
card kommen sowohl in mittleren Familien- als
auch in Nicht-Familienunternehmen (50-249
Mitarbeiter) nur in geringem Umfang zum Ein–
satz. Bei den großen Familienunternehmen
ab 250 Mitarbeiter zeigt sich die Professio–
nalität dieser Unternehmen: Mit 35 % setzen
mehr große Familienunternehmen die Balanced
Scorecard ein als Nicht-Familienunternehmen
38
(25 %).
Operative Planung
Die Datenauswertung konnte keinen Einfluss
der Unternehmensform auf den Diffusionsgrad
der operativen Planung nachweisen, denn so–
wohl 96,4% der Familienunternehmen als auch
93,9% der Nicht-Familienunternehmen gaben
an, operativ zu planen.
Operative Controllinginstrumente
Die
Untersuchung des operativen Instrumen–
teneinsatzes zeigte,
dass Familienunterneh–
men die Umsatz-ZAbsatz- und Produktions–
planung intensiver einsetzen als Nicht-Fa–
milienunternehmen
(vgl. Abb. 4). Außerdem
planen (insbesondere mittlere) Familienunter–
nehmen die Liquidität in höherem Ausmaß als
(mittlere) Nicht-Familienunternehmen. Die hohe
Bedeutung der Umsatz-ZAbsatz- und Liquidi–
tätsplanung lässt auf eine ausgeprägte horizon–
tale Koordination zwischen Leistungsbudget
und Finanzplan schließen. Möglichera/eise kön–
nen
die langfristige Existenzsicherung,
wel–
che ein Hauptziel der meisten Familienunter–
nehmen darstellt, sowie
das schlechtere Ban–
ken-Rating
von Familienunternehmen ur-
ONTROLLER
IFU
INFU
sächlich für die verstärkte Anwendung der
Liquiditätsplanung sein.
Außerdem kann vermutet werden, dass Famili–
enunternehmen den Einsatz eigener Liquiditäts–
ressourcen akribischer planen als Nicht-Famili–
enunternehmen. Vergleichbar dazu erhoben
Günther/Gonschorel<^
in deutschen Familien–
unternehmen einen höheren Stellenwert der
Liquiditätssicherung als in Nicht-Familienunter–
nehmen. In Bezug auf die Anzahl der eingesetz–
ten operativen Controllinginstrumente konnten
keine bedeutenden Differenzen zwischen Fami–
lienunternehmen und Nicht-Familienunterneh–
men nachgewiesen werden.
Planungssoftware
Tabellenkalkulationsprogramme gehören so–
wohl in Familienunternehmen als auch in Nicht–
Familienunternehmen zu den Standard-Werk–
zeugen, um die Unternehmensplanung EDV-
mäßig zu unterstützen (siehe Abb. 5). Trotz der
hohen Bedeutung der integrierten Planungs–
rechnung werden integrierte Planungswerk–
zeuge nur in 38,5% der Familienunternehmen