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Rücklauf auswertbarer Fragebögen von 236
Unternetimen bzw. 20% erzielt werden.
Unternehmensdatenbeschreibung
Die Arbeitsdefinition von Familienunterneh–
men, welche den Untersuchungsteilnehmern
zur Klassifikation ihres Unternehmens vorgege–
ben wurde, basiert auf folgenden Kriterien;
• Eine Familie sowie gegebenenfalls familien–
nahe Stiftungen halten eine Mehrheitsbeteili–
gung an den Stimmrechten (auch mittelbar)
und/oder Familienmitglieder sind in den Or–
ganen des Unternehmens vertreten.
• Falls mehrere Familien bzw. Familienzweige
bestehen, wird eine verbindende Syndizie–
rung vorausgesetzt.
• Die Rechtsform des Unternehmens ist beliebig.
Mit jeweils 77 Unternehmen waren 33,6% der
Untersuchungsteilnehmer im Gewerbe und
Handwerk sowie in der Industrie tätig. 36 Unter–
nehmen (15,7%) stuften sich im Handel ein. Die
restlichen Unternehmen verteilten sich auf die
Sektoren Bank und Versicherung, Transport und
Verkehr Tourismus und Freizeitwirtschaft sowie
Information und Consulting (vgl. Abb. 1).
Strategische Planung
Die Literatur' beschreibt Führungssysteme von
Familienunternehmen bzw. eigentümerge–
führten Unternehmen als zentralisiert, in–
tuitiv bzw. wenig formalisiert und bezüglich
den Inhalten und Methoden stark von Präfe–
renzen der Familie bzw. der Eigentümer be–
stimmt. Die individuell verfolgte Strategie
scheint oftmals weniger ein gezielt vorbereiteter
Plan, sondern mehr ein ex-post erkennbares
Muster einer konsistenten personenzentrierten
Entscheidungsfindung zu sein.^ Da sowohl
85,5% der Familienunternehmen als auch
85,7% der Nicht-Familienunternehmen anga–
ben, die strategische Planung einzusetzen,
konnte - im Gegensatz zur oben dargelegten
Literaturmeinung - kein Einfluss der Unterneh–
mensform nachgewiesen werden.
Gänzlich anders zeigt sich die Situation bei der
strategischen Zielplanung des investierten El-
45%
42%
Inf lat ionsabgel tung
risikolose
langfristige
höhere Rendi te
(2-3%)
Verzinsung ( 5 - 6%) Akt ienrendi te ( 1 0 -
(>12%)
12%)
I
Familienunternehmen •Nicht-Familienunternehmen
Abb. 2: EK-Renditeerwatlungen von Familienuntemehmen und Nicht-Famillenunternehmen
genkapitals, denn unabhängig von der Un–
ternehmensgröße forderten Familienun–
ternehmen geringere Renditen als Nicht-
Familienunternehmen (vgl. Abb. 2). Analog
zu
Schachner/Speckbacher/Wentges^
wird im
Umstand, dass Familienunternehmen i.d.R.
nicht nur Ziele der Unternehmens-, sondern
auch jene der Familiensphäre beachten (müs–
sen), die Ursache für diesen signifikanten Un–
terschied vermutet.
Empirische Studienergebnisse' implizieren,
dass das Zielsystem in Familienunternehmen
durch eine geringere Ge-
wichtung rein monetärer
Ziele, eine Orientierung an
internen und externen Sta-
keholdern (v.a. Kunden und
Mitarbeiter), das Streben
nach unternehmerischer
Unabhängigkeit und famili–
äre Interessen geprägt ist.
Aufgrund dieser Erkennt–
nisse ist zu vermuten, dass
Familienunternehmen in
geringerem Ausmaß mone–
täre Gewinnziele und in
höherem Ausmaß Kun–
den- und Mi tarbei ter –
ziele verfolgen als Nicht-
Familienunternehmen. Die
Auswertung der subjek–
tiven Zielgewichtung der
Befragten konnte diese Hy–
pothese jedoch nicht be–
stätigen. Zur Vermeidung
von Größeneffekten wur–
den die Befragten in mittlere und große Unter–
nehmen klassifiziert. Bedeutende Unterschiede
wurden jedoch auch hierbei nicht erkannt.
Strategische
Controllinginstrumente
Bei den strategischen Controlling-Instrumenten
sind insbesondere klassische Instrumente wie
Kennzahlensysteme, Investitionsrechnungen,
Konkurrenz-, Stärken-ZSchwächen- und Bran–
chenanalysen weit verbreitet.
Strat. Controllinginstrumente
FU
NFU Gesamt
Kennzahlensysteme
90,3% 85,7%
89,6%
Investitlonsrechnungsverfahren
77,5% 67,7%
75,7%
Stärken-ZSchwächenanalyse
71,1% 82,9%
73.2%
Konkurrenzanalyse
72,4% 69,7%
72.0%
ABC-Analyse
63,3% 50.0%
60,9%
Branchenstrukturanalyse
60,1% 58.8%
59,9%
Benchmarking
52,6% 65,6%
55,1%
Produktlebenszyklusanalyse
35,9% 32,1%
35.3%
Nutzwertanalyse
29,5% 37,9%
31,0%
Portfolio-Techniken
29,4% 30,0%
29.5%
Szenario-Technik
19,7% 27,6% 21,2%
Erfahrungskurvenanalyse
16,5% 14,8%
16.2%
Wertkettenanalyse
14.0% 14.3%
14,1%
BSC
12,2% 16,1%
13,0%
Sensitivitätsanalyse
10,3% 14,3%
11,0%
Gap Analyse
6,0% 14,3%
7,6%
Shareholder Value Analysen
5,1% 17,2%
7.5%
PIMS-Modelle
3,4%
7 , 1%
4 . 1%
Realoptionenmodelle
0,0%
0,0%
0,0%
Abb 3: Einsatz strat. Instrumente in Familien- u. Nicht-Familienunternehmen
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