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Prozesse betreiben
• Unser Projektmanagement betreiben - P2
• Erfahrungen austauschen - P3
Ressourcen managen
• Finanzmanagement betreiben - R1
• Informationen managen - R2
• Lieferanten managen - RS
Ziele managen
• Interessengruppen und Entartungen mana–
gen - 01
• Abgestimmte Ziele managen - 02
• Ziele kommunizieren - 03
Führung
• Persönlich mitwirken (an der Förderung des
PM) - Fl
• Bemühen um Kunden, Partner u.a. - F2
• Prozesse betreiben - wichtige Prozesse ma–
nagen
• Ressourcen - andere Ressourcen managen
• Team: Mitarbeiterfähigkeiten erkennen, ent–
wickeln und nutzen
Chance 02: System an unterstützenden
Funktionen etablieren
Für ein Programm und seine Projekte ist ein
System an unterstützenden Funktionen zu etab–
lieren, mit dem Qualität und Aufwände von PM-
Leistungen übergreifend „strukturiert gewähr–
leistet" werden. Die Programmleitung, welche
hohe Erwartungen an ihre Projektleiter stellt
(vgl. Chance 01), muss ihrerseits wirkungsvolle
Mechanismen bereitstellen.
Indem die Projektleiter auf Funktionalitäten der
Programm-Ebene zurückgreifen können, errei–
chen Sie in vielen Fällen einen höheren PM-Rei-
fegrad als vorgegeben, in vielen Fällen ohne zu–
sätzliche Aufwände generieren zu müssen. Die–
se Aufwände entstehen auf Programm-Ebene
bzw. werden durch Prozesse, zentrale Dienst–
leistungen des Unternehmens usw. abgedeckt.
Chance 03: Einbeziehung von Linie
und Kunden in die Projektarbeit
Insbesondere bei Programmen mit hoher Kun–
den-Relevanz sind die besonderen Erfolgsfak–
toren in einer gelungene Zusammenarbeit zwi–
schen Projekten und Linien und zwischen Pro–
jekten und Kunden, speziell deren unmittelbare
Erwartungen an PM-Reife
gezielt erhöhen
Gewöhnlich wird als Benchmark für ein er–
folgreiches Projektmanagement ein Reife-
Grad angenommen, der im Project Excellence
Modell mit der Farbstufe „blau" ausgewiesen
wird. In ausgewählten Fällen wird eine Pro–
gramm-Leitung in Abhängigkeit von spezi–
fischen fachlichen, politischen u.a. Umfeld–
faktoren die Anforderungen an die Leistung
ihrer Projektleiter erhöhen. Es können in spe–
ziellen Umfeldern z.B. Anforderungen an die
Fähigkeit der Projektleiter formuliert werden
wie
• geeignete Kennzahlen-Systeme zu etablie–
ren,
• sich mit anderen Projekten zu vergleichen
und
• aus Vergleichen Verbesserungsmaßnahmen
abzuleiten.
Erwartungen an PM-Reife
gezielt reduzieren
In EnA/artung struktureller Unterstützung durch
die zuständigen Einheiten eines Unternehmens
wird eine erfolgreiche Programmleitung ihre
Zielvorgaben für PM-Aufwände in ausgewähl–
ten Unterkriterien reduzieren wie z.B.:
• Dr Martina Albrecht
ist Beraterin und Geschäftsführerin der a@m Advisory GmbH.
Von 2003 - 2007 war Sie als Revisorin in der FinanzIT GmbH
tätig. Sie arbeitet ebenfalls als Assessorin für Personenzertifi–
zierung nach GPM-IPMA und zertifizierte Senior Projektmana-
genn GPM-IPMA.
E-Mail:
Hierzu können z.B. gehören
• ein von der Programmleitung etabliertes Be–
ziehungsmanagement, u.a. ein mehrstufiges
internes und externes „Meetingmanage–
ment"
• Strategien
- zur Einbeziehung von Kunden in Erarbei–
tung/Abnahme von Projektergebnissen,
deren Umsetzung durch Vereinbarungen
bzw. Vertragswerke gewährleistet ist
- zur Zusammenarbeit, insbesondere mit
Prozess-Einheiten im Unternehmen
-
zumManagen der Lieferantenbeziehungen
u.a.m.
Für die Umsetzung dieser Anforderungen
werden gewöhnlich Stabsstellen geschaffen,
wie
• Project (Program) Management Office (PMO)
• Qualitätsmanagement
• Externe Kommunikation.
Einbeziehung in die Projektarbeit, zu suchen.
Diese sind auf Programm-Ebene zu fördern und
strukturell zu unterstützen.
Chance 04: Beitrag leistungserbrin-
gender Einheiten innerhalb des
Unternehmens
Nachweise für eine Unterstützung durch andere
Einheiten eines Unternehmens können bei Un–
terkriterien zu finden sein wie
• wichtige Prozesse managen - PI
Strukturell gewährleistet wird solche Unter–
stützung zumeist bei
- Personalentwicklung und -planung
- Lieferantenmanagement
- Umweltmanagement
- Bürokommunikation
Entscheidend für eine wirksame Reduzierung
von PM-Aufwänden wird sein, wie weit solche
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