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sind z.B.: Durchschnittlicher Zimmerpreis, An–
zahl der Gäste, Zimmerbelegung, variable und
fixe Kosten sowie der Verkaufspreis für Speisen
und Getränke. Diese stellen einen Mix aus
marktorientieren sowie kostenorientierten Ein–
flussfaktoren dar'" (vgl. Abbildung 4)
Sie ermöglichen einerseits Aussagen über die
wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachver–
halte in Hotels, andererseits dienen diese als
wesentliche Informationsquellen für die Steue–
rung des Hotelbetriebes. Das entwickelte Kenn–
zahlencockpit ist ein einfach handhabbares
Steuerungsinstrument, welches aussage–
kräftige Informationen zur Analyse und Steue–
rung der einzelnen Hotels enthält. Dadurch,
dass dieses Cockpit einheitlich ausgestaltet ist
besteht die Möglichkeit eines zieladäquaten
Resümee
Hotelcontrolling unterscheidet sich vom Con–
trolling in sachgüterorientierten Betrieben durch
die Dienstleistungseigenschaft. Diese hat be–
sondere Auswirkungen auf das Kostenmanage–
ment, bedingt durch die Integration des exter–
nen Faktors und die Immaterialität der erbrach–
ten Leistung, Als Kernstück des Erfolgs-Control–
lings kann die kurzfristige Erfolgsrechnung
genannt werden. Für die Anwendung sei er–
wähnt, dass sich die Hotelbranche, sowie die
Anforderungen an die Leistungen von Hotels
ständig ändern. Aufgrund der Dienstleistungsei–
genschaften kann eine Kennzahlenanalyse nur
begrenzt Aussagen über die Qualität zulassen,"
Daraus ergeben sich immer wieder neue Her–
ausforderungen für das Hotelcontrolling, Durch
• Mag. (FH) Stephan Jakober
ist bei der Firma Magna Powertrain, Cannach bei Graz, Im
Projektcontrolling tätig.
E-Mail:
• DipL-Ing. Dr Christian Theuermann
ist Leiter der kaufmännischen Venwaltung der Kostmann-Grup–
pe. Darüber hinaus ist er als Lektor am Studiengang Rechnungs–
wesen und Controlling an der FH CAMPUS 02 in Graz tätig. Zuvor
war er wissenschaftlicher Assisten am Institut für BWL und Be–
triebssoziologie der TU Graz sowie Geschäftsführer des österrei–
chischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure (WING).
E-Mail:
2WEBER,
J./SCHÄFFER, U. [2002]: Herausforde-
mngen für das Dienstleistungs-Controlling, in:
Kostenrechnungspraxis (2002), 2, S. 5 -12, S. 6 f.
3HUBER,
H. [2000]: Controlling in Hotel- und
Restaurantbetrieb, S. 106.
"HUBER, H. [2000]: Controlling in Hotel- und
Restaurantbetrieb, S. 104.
^BIENZEISLER, B./LÖFFLER,I [2006]: Jenseits
von Kennzahlen: Interaktionskompetenzen zur
Steigerung der Dienstleistungsproduktivität,
in: Dienstleistungscontrolling, hrsg, von
BRUHN, M./STAUSS, B„ Wiesbaden: Gabler-
Verlag, 2006, S. 212 - 229 , S. 215 ff.
"^BIENZEISLER, B./LÖFFLER, T [2006]: Jenseits
von Kennzahlen: Interaktionskompetenzen zur
Steigerung der Dienstleistungsproduktivität, S.
219.
'BIERMANN,! [2006]: Probleme bei der Imple–
mentierung kennzahlengestützter Steuerungs–
instrumente, in: Dienstleistungscontrolling,
hrsg. von BRUHN, M./STAUSS, B., Wiesbaden:
Gabler-Verlag, 2006, S. 233 - 251, S. 243 f.
"HUBER, H. [2004]: Standard der Abrechnung
für Hotels und Restaurants, Linz: Trauner Ver–
lag, 2004,S.13L
^PETERS, M./FREHSE J, [2003]: Internationali-
sierungsgeheimnisse einzelbetrieblich organi–
sierter Hotelunternehmungen, in: Tourismus-
Journal,?, 2003,4, S. 421 - 437, S. 421 f.
Benchmarkings. Für das Erfolgs-Controlling
in Hotelunternehmungen können z.B. Kenn–
zahlen aus Abbildung 5 eingesetzt werden.
Ausgehend von dieser Kennzahlenauswahl wur–
de ein Kennzahlencockpit entwickelt, welches
auf die drei primären Leistungsbereiche einer
Hotelunternehmung abzielt: Beherbergung,
Food and Beverage (F&B) und der Gesamtbe–
trieb. Die relevanten Kennzahlen werden über–
sichtlich in einem Auswertungsblatt (siehe Ab–
bildung 6) dargestellt. Durch ein Ampelsystem
bei der Berechnung können Abweichungen so–
fort erkannt werden. Für eine genauere Analyse
von Abweichungen besteht eine Drill-down
26
Möglichkeit.
das steigende Bewusstsein gegenüber dem
Controlling in der Branche ist es empfehlens–
wert, die neusten Entwicklungen auf diesen Be–
reich ständig zu beobachten. Deshalb ist es er–
forderlich, die Kennzahlenanalysen laufend an–
zupassen und weiterzuentwickeln, um ein ziel-
fokussiertes Steuerungs- und Führungskonzept
zur Verfügung zu haben.
Fussnoten
'HUBER, H. [2004]: Standard der Abrechnung für
Hotels und Restaurants, Linz: Trauner Verlag,
2004, S. 19; SEITZ, G. [1997]: Hotelmanage–
ment, Berlin: Springer-Verlag, 1997, S. 254.
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tellerie und Gastronomie, 7. Auflage, Frankfurt
am Main: Deutscher Fachverlag GmbH, 2006,
S. 515
"MÖBUS, M. [2006]: Dienstleistungsmarke–
ting-Controlling, in: Handbuch für Marketing-
Controlling, hrsg. von ZERRES, P/ZERRES, M.,
3. Auflage, Heidelberg: Springer-Verlag, 2006,
S. 373 - 385, S. 377f.
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