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Die Angst der Manager vor
vielen „kleinen Unternehmern
II
von Kurt-Georg Scheible, Göppingen
(H12065947)
Mitarbeiter, die unternehmerisch denl<en und
eigenverantwortlich handeln - das wünschen
sich die meisten Betriebe Zumindest offiziell!
Faktisch befürchtet aber manche Fühmngskraft
Wenn jeder macht, was er will und für richtig
hält dann bricht bei uns das Chaos aus
„Unsere Mitarbeiter sollen unternehmerisch den–
ken und handeln." Diese Aussage hört man oft
von Personalverantwortlichen in Unternehmen,
wenn man mit ihnen spricht. Fragt man nach,
was dies bedeutet, dann fallen meist Stichworte
wie
„Eigenverantwortlichkeit" und
„Bereit–
schaft, Risiken zu tragen".
Doch gerade diese
Eigenschaften zeigen die Mitarbeiter oft nicht.
Nur wenige blicken bei ihrer Arbeit über den
Rand ihres Schreibtischs hinaus oder sind bereit,
das Risiko eventueller Fehlentscheidungen zu
tragen. Ihr Hauptengagement richtet sich darauf,
sich abzusichern, so dass ja kein Kollege oder
gar Vorgesetzter sie kritisieren kann.
Angst vor Eigeninitiative
Das ist kein
Zufall. Viele Betriebe era/arteten
jahrzehntelang primär von ihren Mitarbeitern,
dass sie die ihnen übertragenen Aufgaben erfül–
len. Das taten sie denn auch. Völlig ungewohnt
ist es für sie, (am Arbeitsplatz) eigenständig Ent–
scheidungen zu treffen. Schließlich nahmen ih–
nen das Entscheiden in der Vergangenheit ihre
Chefs ab. Entsprechend hilflos reagieren sie,
wenn von ihnen plötzlich gefordert wird: Ent–
scheide selbst - speziell dann, wenn diese Ent–
scheidungen Auswirkungen auf andere Bereiche
haben. Schließlich lautete eine unausgespro–
chene Vorgabe in der Vergangenheit: Erfüllt eure
Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Kom–
petenzbereiche ein. Folglich ist die Angst bei
vielen Mitarbeitern groß, anzuecken und sankti–
oniert zu werden, wenn sie mehr Eigeninitiative
und -Verantwortung zeigen.
Mit einem über Jahrzehnte antrainierten Verhal–
ten lässt es sich aber nicht erklären, warum
auch viele junge Führungskräfte im Arbeitsall–
tag ein wenig risikobereites Verhalten zeigen.
Schließlich sind sie neu in der Organisation.
Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die
Ver–
haltensmuster der „alten Hasen".
Denn
rasch sammeln sie die Erfahrung: Eigenverant–
wortliches Verhalten wird zwar propagiert, doch
wenn ich zuviel davon an den Tag lege, wird
dies sanktioniert. Mein berufliches Fortkommen
fördert dies nicht.
Dass viele Führungs(nachwuchs-)kräfte diese
Erfahrung sammeln, liegt auch daran, dass es
vielen Unternehmensführern vor der Vorstel–
lung, viele kleine Unternehmer in der eigenen
Organisation zu haben, graut. Sie befürchten:
Dann kann ich das Unternehmen nicht mehr
kontrollieren und steuern. Schließlich haben sie
verinnerficht: Führung muss auf dem hierar–
chischen Prinzip fußen.
Wer führt, ist oben;
wer geführt wird, ist unten.
Das Wort Hierarchie stammt aus dem Grie–
chischen und bedeutet übersetzt: „Heilige Herr–
schaft" oder „Herrschaft der Heiligen". So ver–
halten sich denn auch viele Unternehmensfüh–
rer Hinterfragt ein „Untergebener" ihre Ent–
scheidungen oder möchte er mit-entscheiden,
wird er schnell mit ihrem heiligen Zorn gestraft.
Nur wer oben ist, hat das
Recht zu tadeln
und
zu strafen oder auch Gnade walten zu las–
sen.
Entsprechend scharf reagieren viele obere
Führungskräfte, wenn ihre Untergebenen es
wagen, eigene Positionen nachhaltig zu vertre–
ten und somit - in ihren Augen - ihre Entschei–
dungskompetenz und -macht zu hinterfragen.
Führungskräfte müssen umdenken
Viele Führungskräfte betrachten es gua Position
auch als ihr Privileg, über die Vergabe von Infor–
mation zu entscheiden. Sie glauben zudem, es
sei ihr Recht, in das Tagesgeschäft ihrer Unter–
gebenen hineinzuregieren.
Diese Widersprüchlichkeit registrieren auch
die Mitarbeiter Entsprechend schizophren ist
oft ihr Verhalten. Immer wieder beobachtet
man in Unternehmen folgende Situation: Sitzt
man zum Beispiel mit einem Bereichsleiter zu–
sammen und unterhält sich mit ihm unter vier
Augen, strahlt er eine große Selbstsicherheit
aus. Fast könnte man meinen, ihm gehöre das
Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber
wenn ihr Vorgesetzter anwesend ist, ist aus
dem „selbstbewussten Entscheider" ein unter–
würfiger Aktentaschenträger geworden.
Wenn unternehmerisches Denken und Handeln
in einer Organisation verankert werden soll, ist
deshalb ein Umdenken und Neulernen bei den
oberen Vorgesetzten nötig. Doch viele Personal–
entwicklungskonzepte setzen den Fokus einsei–
tig auf die Mitarbeiter Sie sollen ihre Fähigkeit
entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu
handeln. Übersehen wird, dass auch ihre Vor–
gesetzten die Fähigkeit entwickeln müssen,
Mitarbeiter unternehmerisch denken und han–
deln zu lassen. Vernachlässigt wird zudem, dass
es sich hierbei nicht nur um eine Frage individu–
eller Kompetenzen, sondern auch der Unter–
nehmenskultur handelt.
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• Kurt-Georg Scheible
ist Inhaber des Trainings- und Beratungsuntemehmens Erfolgs-
Campus, Frankfurt am Main/Göppingen bei Stuttgart.
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