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Hotelcontrolling
Anbieterperspektive
OPTIMUM
Pr e i s
•
Qua l i t ä t
Nu t z e n
Kundenperspektive
Abb. 3: Dienstleistungsoptimuni • Spannungsfeld von Produktivität und Qualität*
Wicklung von Steuerungssystemen in der
Dienstleistungsbranctie dar (vgl. Abbildung 3).
Ebenfalls ist bei Dienstleistungsunternehmen
der dominierende Produktionsfaktor Arbeit zu
berücksichtigen. Mitarbeiter sind oft nicht be–
reit, sich angeordneten Messsystemen zu un–
terwerfen. Es empfiehlt sich deshalb schon
während der Entwicklungsphase von Kenn–
zahlen, Mitarbeiter mit einzubeziehen. Diese
sollen an der Entwicklung von Kennzahlen mit–
wirken und auch ein gewisses Maß an Ent–
scheidungsbefugnis über die Venwendung von
Kennzahlen haben.' Da dies nicht immer mög–
lich ist, empfiehlt es sich zumindest in der Im–
plementierungsphase, die Mitarbeiter ausrei–
chend über die Ziele und Inhalte der abgeleitet–
en und identifizierten Kennzahlen zu informie–
ren, umdie Akzeptanz zumindest zu erhöhen.
Modellentwicklung für die
Implementierung von
Erfolgskennzahlen
In weiterer Folge wird das entwickelte Steue–
rungs- und Führungsmodell für die Network
Touristik Management GmbH (NTG) vorgestellt.
Die NTG ist ein klassischer Betreiber
von
Ho–
telgesellschaften. Anhand des neugestalteten
Erfolgskennzahlenmodells sollte eine überge–
ordnete und zugleich zielfokussierte Steuerung
der Unternehmung bzw. der Hotelbetriebe er–
möglicht werden.
Lieferant
Hotelbetriebsübergreifende Kennzahlen
I
Durchschnittlicherl
Zimmerpreis
P e r s o n a l k e n n z a h l e n
Ma r k e t i n g k e n n z a h l e n
Ü
Fbte
Kosten
Variable
Kosten
iDurchschnittlicher]
Zimmerpreis
P e r s o n a l k e n n z a h l e n
Ma r k e t i n g k e n n z a h l e n
Fixe
Kosten
Variable
Kosten
HOTEL 1 *
HOTEL 2 *
Managemen^
24
Abb 4: Modellentwicklung - Erfolgskennzahlenmodell für ffotelunlemehmungen
ONTROLLER
Die wichtigsten unternehmensexternen Ein–
flussgruppen sind: Lieferant, Kunde und der
Mitbewerb. Als unternehmensinterne werden
Mitarbeiter und Management identifiziert:
• Der
Kunde
hat den
größten Einfluss auf
das Ergebnis.
Bei Hotels ist die Integration
des externen Faktors eine Voraussetzung für
die Erstellung der Leistung. Daraus ergibt
sich, dass die Preisgestaltung nachfrageori–
entiert ist (Erfolgsfaktor Kunde). Deshalb
wurde eine Kundenperspektive eingerichtet.
• Die
Personalkosten
bilden in der Hotellerle
Österreichs den
größten Kostenblock.^
Dies macht einen effektiven und effizienten
Einsatz von Mitarbeitern erforderlich. Die
Dienstleistungseigenschaft von Hotelbetrie–
ben macht es erforderlich, dass Mitarbeiter
entsprechende Qualifikationen, Motivation
und Engagement besitzen.
• Die
Konkurrenz
hat aufgrund des verstärk–
ten Wettbewerbs in der Hotelbranche und der
Vergleichbarkeit
der angebotenen Leis-
tungen^
einen großen Einfluss auf das Un–
ternehmensergebnis. Somit muss bei der
Kennzahlenanalyse und -Interpretation auch