Basic HTML-Version
Erfolgs-Controlling in der
Hotellerie
Beim Erfolgs-Controlling stefit die Führung des
Betriebsergebnisses im Vordergrund. Bestand–
teile des Erfolgs-Controllings sind Kosten- und
Leistungsrechnung sowie Umsatz- und Kosten–
planung. Je nach Betriebsgröße werden in Ho–
tel- und Restaurantbetrieben zusätzlich zum Er–
folgs-Controlling auch noch Marketing-, Food
and Beverage- und Personalcontrolling einge–
setzt (vgl. Abbildung 1). Diese haben eine Assis–
tenz- und Unterstützungsfunktion, bezogen auf
das Erfolgs-Controlling.
Kurzfristige Erfolgsrechnung
Erfolgs-Controlling
Marketing-Controlling
Personal-Controlling
Logiserlöse
F&B-Erlöse
Nebenlelstungserlöse
Wareneinsatz
F&B Deckungsbei trag
Personal
Personalkosten
m
73
• n
O
r
Q
Abb. 1: Zentrale Bestandteile des Erlolgs-Controlling in der Hotelbranche
Als Kernstück des Erfolgs-Controllings in Ho–
telunternehmungen kann die kurzfristige Er–
folgsrechnung genannt werden (siehe Abbil–
dung 2). Die wesentlichen und zentralen Auf–
gaben der kurzfristigen Erfolgsrechnung be–
stehen darin, den Periodenerfolg eines
Hotelbetriebes, monatlich oder für noch kürze–
re Zeiträume, zu ermitteln/abzubilden und in
die einzelnen Erfolgskomponenten aufzu–
schlüsseln, um geeignete Steuerungsmaß–
nahmen zu treffen. Ziel ist es, einen möglichst
detaillierten und umfangreichen Einblick in den
Prozess der Ergebniserzielung zu erhalten. Da–
durch soll das Hotelmanagement in der Lage
sein, zielgerichtet Entscheidungen zu fällen,
um nachhaltig erfolgreich zu sein.
lösen bzw. Erträgen in Leistungen nicht vorge–
nommen. Nichtbetriebsbedingte Erträge und
Aufwendungen werden nur in jenen Betrieben
ausgeschieden, in denen diese auch eine ent–
sprechende Größenordnung aufweisen.''
Kennzahlenimplementierung in
Hotelbetrieben
In Dienstleistungsunternehmen können Produk–
tivitätssteigerung und Rationalisierung nicht be–
liebig weit durch Standardisierung und Automa–
tisierung erzielt werden. Ab einem gewissen
Zeitpunkt wird die vom Kunden wahrgenom–
mene Qualität beeinflusst. Bei der Entwicklung
und Implementierung von Kennzahlen und
Kennzahlensystemen sind daher zwei Perspek–
tiven gleichzeitig zu beachten:^
« Anbieterperspektive:
Auf der Anbietersei–
te steht das Ziel im Vordergrund, durch das
Abwägen von Kosten und Erlösen die Pro–
duktivität der Leistung zu steigern.
« Kundenperspektive:
Die Qualität ist ab–
hängig von kundenindividuellen Kosten und
Nutzen.
Beide Perspektiven können nicht immer kon–
fliktfrei ausgestaltet sein. Die Verknüpfung der
beiden Ertolgsfaktoren Produktivität und Quali–
tät stellt ein erhebliches Problem bei der Ent-
Deckungsbeitrag I ergibt sich hier aus der Diffe–
renz der gesamten Umsatzerlöse und demWa–
reneinsatz. Beim Deckungsbeitrag II werden zu–
sätzlich noch die Personalkosten abgezogen.
Somit stellt dieser das Ergebnis nach Abzug der
wichtigsten Kostenblöcke der Hotellerie dar
Nach Substitution der übrigen operativen Kos–
ten ergibt sich der GOP (Gross operating Profit).
Dieser kann als eine der wichtigsten Kenn–
zahlen für den zwischenbetrieblichen Vergleich
bezeichnet werden und stellt das Ergebnis nach
Berücksichtigung aller Aufwendungen, die für
den Betrieb der Geschäftstätigkeiten notwendig
sind, dar Fremdkapitalzinsen, Miete, Pacht,
Leasing, Abschreibungen und Rückstellungen
sind Kosten des Investments. In kleinen und
mittleren Hotelleriebetrieben wird die Überlei–
tung von Aufwendungen in Kosten und von Er-
Pos. 1
Logiserlöse (Beherbergungserlöse)
Pos. 2
+ F&B-Erlöse (Speisen- und Getränkeerlöse)
Pos. 3
+ Sonstige Erlöse (Erlöse aus Freizeiteinrichlungen. Telefon. Miete etc )
Po« .
4
-
Gesamter löse
Pos. 5
-
Wareneinsatz (Küche, Keller, Sonstiges)
Po« . 6
•
Deckungsbei trag 1
Pos. 7
Personalkosten
Po« . 8
-
Deckungsbei trag II
Pos. 9
-
übrige operative Kosten (Kosten des laufenden Betriebes)
Po«. 10
-
Deckungsbei trag Iii (GOP)
1
Pos. 11
-
Fremdkapitalzinsen. Miete. Pacht. Leasing
Po« . 12
-
Deckungsbei trag iV
Pos. 13
-
Abschreibung, Rückstellung etc.
Pos. 14
-
Provisorlscl ier Erfolg
Abb. 2: Kurzfristige Erfolgsrechnung^
23