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CM Januar/Februar 2008
Märkte innovativer Produkte als Ausnahmen zu
betrachten sind (Bsp.: Apples iPod und iPhone).
Selbst bei rechtzeitiger Information des Vertriebs
über die zugeteilten und damit zu verkaufenden
Mengen ist ein zeitnaher Verkauf zu profitablen
Preisen längst nicht in allen Fällen möglich.
Generell stellt das zentrale Planungsmodell
hohe Anforderungen an das Planungsteam,
welches eine exzellente Kenntnis aller be–
treuten Märkte und Produktgruppen vor–
weisen muss.
Dennoch besteht eine system–
immanente Gefahr der Marktferne, besonders
bei weltweit agierenden Unternehmen. Beson–
ders bei einem stark aktionsgeprägten
Ge–
schäftsmodell wie im Falle des beschriebenen
Herstellers von Unterhaltungselektronikartikeln
können Nachfragespitzen in der Regel nicht
zentral vorhergesagt werden.
Dr. Matthlas Schmitt
beschäftigt sich als freiberuflicher Unternehmensberater für
mittelständische Unternehmen mit Controlling-Themen aller
Art. Er ist erreichbar unter E-Mail:
nung stufenweise konsolidiert. Diese konsoli–
dierte Planung ist dann wiederum die Basis für
den Pull durch die Supply Chain: produziert wird
auf Bestellung, ganz im Sinne einer modernen,
nachfrageorientierten Just-in-Time Philosophie
(s. Abb. 4). Allerdings lässt sich im Zeitalter des
Internethandels nur die Absatzplanung vollstän–
dig dezentralisieren -
die Preisplanung sollte
zumindest regional koordiniert und weitest-
r
Waren- ^
Vj ut e i l ungy
V^utei lungy
Push
/ ' W a r e r v N
V^uteilungy^
A
Land A
Kunde a
Region
1
Kunde b
Zentrale
Vertriebs–
planung
H Supply Chain
Land B
r
\4
Kunde c
Kunde d
Basierend auf
Top-Down-
Beurtoilung von
•Marktvofumen
•Marktanteilen
'Preisniveaus
Land C
Kunde e
Region 2
Kunde f
Land D
A
Kunde g
Ourcfilaufzeit
Kunde h
gehend einheitlich gestaltet werden,
um un–
gewollte Warenströme zum Beispiel zwischen
den Ländern der Eurozone zu vermeiden.
Dieses nachfrageorientierte Modell der dezent–
ralen Absatzplanung eignet sich besonders für
schnelllebige und aktionsgeprägte Branchen
und Produkte, in denen Markt- und Kundennähe
von entscheidender Bedeutung sind. Ein großer
UnSicherheitsfaktor sind allerdings die oft signi–
fikanten Durchlaufzeiten der Produkte, so dass
Markttrends in der Regel mit einigen Monaten
Vorlauf vorhergesagt werden müssen.
Aufgrund der vielen Beteiligten am Planungs–
prozess im Vertrieb und im Produktmanage–
ment ist die dezentrale Absatzplanung meist
mit erheblichem Zeitaufwand verbunden. Auch
die Koordination der Aktivitäten und die vielen
Schnittstellen tragen zur Komplexität des Pro–
zesses bei. Aufgrund des zusätzlichen Gewinns
zeitnaher Informationen erscheinen Aufwand
und Komplexität allerdings gerechtfertigt. Die
Natur der Planungsprozesse ist auch hier im
Kontext der Unternehmenskultur zu betrachten:
Abb. 3: Zentrale Vertriebsplanung
Die Natur der Planungsprozesse ist auch im
Kontext der Unternehmenskultur zu betrachten:
die beschriebene zentrale Top-Down-Planung
findet sich oftmals in zentralistisch geführten,
auf Kontrolle ausgerichteten Unternehmen.
Dezentrale Planung: der Bottom-
Up-Pull durch die Supply Chain
Im Vergleich zur zentralen Top-Down-Planung
verspricht eine dezentrale Bottom-Up-Planung
eine deutlich größere Kunden- und Marktnähe.
Basierend auf einer künden- und produkt–
basierten Detailplanung wird die Gesamtpia-
Kunde a
Pull
Kunde b
Land A
Dezentrale
Vertriebs–
planung
Kunde c
Region
1
Basierend auf Bodom-
Up-Beurteilung von:
•Maikttrerxis
•Kundenwunscfien
•Konkurrenzsitualion
Kunde d
ik
Land B
Kunde e
Kunde f
(^^BesteHung^
Konsolidierte
Konzern–
planung
Supply Chain
Land C
Kunde g
Region 2
Kunde ti
Land D
Ourchlaufzeit
Abb. 4: Dezentrale Vertriebsplanung
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