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Vertriebsplanung
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wesentlicher Beitrag zur Kundenzufrieden–
heit.
Die dazu notwendige Haltung gewisser
Lagerbestände verursacht schon an dieser
Stelle den ersten Zielkonflikt, denn aus Control–
lingsicht ist natürlich eine Minimierung des in
Lagerbeständen gebundenen Kapitals anzu–
streben. Des Weiteren dient die Absatzplanung
natürlich sämtlichen Bereichen der Supply
Chain, vom Einkauf der Roh- und Hilfsstoffe
bis
zur Transportlogistik, als Basis für die Planung
ihrer Aktivitäten. Bei der Absatzplanung müs–
sen diesbezüglich die Durchlaufzeiten der Pro–
dukte durch die Supply Chain beachtet werden:
der durch die Planung abgedeckte Zeitraum
muss größer als die Durchlaufzeit sein, damit
die
Supply Chain auf Änderungen der Absatz–
planung reagieren kann. Auf kurzfristige Ände–
rungen des Absatzplanes kann die Supply
Chain nicht mehr reagieren, diese müssen
durch Vedagerungen zwischen Kunden, Län–
dern oder Regionen abgefedert werden.
Preisplanung
Bei Produkten der Unterhaltungselektronik sind
die Preispunkte des Einzelhandels für die ein–
zelnen Produktgruppen vorgegeben, zum Bei–
spiel €99.-, €199 - oder €299.-. Die für den
Hersteller erzielbaren Nettopreise lassen sich
durch Abzug der Mehrwertsteuer, der Händler–
marge und der Konditionen rückrechnen. Je
nach Marktpositionierung des Herstellers im
hochpreisigen, mittleren oder tiefpreisigen Seg–
ment kann aufgrund der Marktsituation für ein
Produkt im Normalfall zwischen nur sehr weni–
gen (maximal zwei bis drei) realistischen Preis–
punkten gewählt werden. Bei der Auswahl des
optimalen Preispunkts spielen mehrere As–
pekte eine Rolle:
• Preispunkte vergleichbarer Produkte des
Wettbewerbs;
-» Gleichmäßige Besetzung verschiedener
Preispunkte im Rahmen des Produktport–
folios;
•» Margen- und Preiselastizitätsüberlegungen:
rechtfertigt die höhere Marge bei einem hö–
heren Preispunkt den Mengenverlust auf–
grund der Preiselastizität? (siehe Abb. 2)
• Lebenszyklus des Produkts: In der schnell-
lebigen Unterhaltungselektronikbranche ist
die Lebensdauer eines Produkts begrenzt. In
der Regel werden von der Markteinführung
bis zum Verkauf der Restbestände mehrere
Preispunkte durchlaufen (s. Abb. 2).
Es ist offensichtlich, dass die Preisplanung auf–
grund der steilen und stufigen Elastizitätskurve
einen großen Einfluss auf die Absatzplanung
hat. Teilweise muss auch recht kurzfristig auf
Marktentwicklungen reagiert werden; zum Bei–
spiel, wenn Konkurrenzprodukte im Preis ge–
senkt werden. Die Preisplanung ist in der Regel
Aufgabe des Produktmanagements, sollte je–
doch in enger Abstimmung mit dem Controlling
erfolgen.
Finanzplanung
Aus der oben beschriebenen Absatz- und Preis–
planung ergibt sich in direkter Weise die Um–
satzplanung für die jeweiligen Produkte und
Produktgruppen und somit die Schnittstelle zu
den Finanzplanungsprozessen des Unterneh–
mens. Die Zuordnung der jeweiligen Kosten im
Rahmen einer Deckungsbeitragsrechnung er–
folgt in der Regel durch das Controlling, wel–
ches die gewonnenen Erkenntnisse in den Ver–
trieb zurückspielen muss.
Der Einfluss der
Deckungsbeitragsplanung auf
die Preispla–
nung ist offensichtlich:
Auf Basis der zuge–
ordneten Kosten und der Margenanforderungen
des Unternehmens lassen sich Schwellenmar–
gen und somit Mindestpreise festlegen, welche
im Normalfall nicht unterschritten werden soll–
ten. Schwierig wird es, wenn diese Mindest–
preise mit den vomMarkt diktierten Preispunk–
ten in Konflikt geraten. Auf der Absatz- und
Umsatzplanung aus dem Vertrieb basiert auch
die in der Regel in den Verantwortungsbereich
des Controllings fallende Planung des Umlauf–
vermögens, speziell der Forderungen und der
Vorräte.
Zentralisierte Planung: der Top-
Down-Push durch die Supply
Chain
Immer noch weit verbreitet ist die zentrale Top-
Down-Absatz- und Preisplanung auf Basis hoch
aggregierter Informationen, zum Beispiel über
angenommenes Marktwachstum, Marktanteile,
Preisentwicklung oder die Markteinführung von
Konkurrenzprodukten. Diese Art der zentralen
Planung ist mit vergleichsweise geringem Auf–
wand verbunden, da nur ein kleines Team von
Planern direkt involviert ist. Die zentrale Pla–
nung ist die Basis für einen Push durch die Sup–
ply Chain, die so produzierte Ware wird dann im
Rahmen eines Zuteilungsprozesses auf Re–
gionen, Länder und Kunden verteilt (s. Abb. 3).
Dieses Modell der zentralisierten, angebots–
orientierten Absatz- und Preisplanung eignet
sich gut für Produkte, bei denen die Nachfrage
hoch und das Angebot niedrig sind, sowie gene–
rell für Unternehmen, die sich in stabilen Märk–
ten mit kontinuierlicher Nachtrage seitens der
Kunden bewegen. Es war weit verbreitet in den
fünfziger und sechziger Jahren, als der Lebens–
standard schnell anstieg undweite Teile der Be–
völkerung mit Gegenständen des täglichen Le–
bens ausgestattet werden mussten. Heutzutage
dagegen lassen sich nur wenige Produkte auf
diese Weise „in den Markt drücken", wobei neue
Prei s
Preispunkt A: Markleinlütirung
Preispunkt B: 1. Preissenkung
Preispunkt C: 2 Preissenkung
Sctiwellenmarge
Preispunkt D: Verkauf von Restt)eständen
Absatz
Abb. 2: Preiselaslizität bei Unterhaltungselektronikprodukten
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