Basic HTML-Version
Herausforderung Prozesscontrolling
Prozessorientierung im Unternehmen unterstützen
von Thilo Knuppertz, Wachtberg
Es
kommt nicht häufig vor, dass größere Um–
brüche oder Trends dazu zwingen, bestehende
Instrumente wie das Controlling hinsichtlich ih–
rer
Zielsetzungen und deren Anwendung zu
hinterfragen. Die unternehmerische Notwen–
digkeit, imglobalen Wettbewerb mit einer kon–
sequenten Markt- und Effizienzorientierung
auch in der nächsten Generation noch zu be–
stehen, nimmt teilweise dramatisch zu.
Die viel
versprechendste Antwort auf diese Her–
ausforderung wird durch den Aufbau von
prozessorientierten Unternehmen gege–
ben.
Jeder Controller ist damit aufgefordert,
sich dieser Aufgabe zu stellen. In diesem Bei–
trag werden einerseits der Hintergrund dieser
Notwendigkeit beschrieben, als natürlich auch
konstruktive Bestandteile
eines
funktions–
fähigen Prozesscontrolling
sowie
dessen
Aufbau aufgezeigt.
Entwicklung von Prozessorientie–
rung in Unternehmen
vor. In den letzten 25 Jahren wurden in vielen
Unternehmen eigene stabsorientierte Abtei–
lungen mit dem Ziel aufgebaut, Abläufe im Un–
ternehmen zu beschreiben und mit hohen Quali–
tätszielen zu fixieren. Um diese Qualität auch
sicherzustellen, wird oftmals eine externe Zerti–
fizierung von Prozessen durchgeführt, die die
Prozessfähigkeit z.B. für eigene Kunden oder
auch Kapitalgeber nachweisen soll. Bedauerli–
cherweise verlaufen Anstrengungen dieser Art
oftmals im Stile eines eintägigen Beauty-Wett-
bewerbs auf einem Laufsteg: nach der Zertifi-
aber bei ausschließlicher, radikaler Anwendung
natürlich zu Akzeptanzproblemen in der Umset–
zung. Nicht alles, was in Unternehmen schon
abläuft, ist ja grundsätzlich in Frage zu stellen
oder ineffizient.
Der Controllerwelt gut vertraut ist auch das
Konzept der Prozesskostenrechnung (PKR),
in Deutschland insbesondere von Horväth vo–
rangetrieben und etabliert. Leider hat die PKR
in vielen Unternehmen bisher noch keinen
Durchbruch erzielt.
• Thilo
Knuppertz
Mitgründer und Geschäftsführer des „Kompetenzzentrum für
Prozessmanagement GbR".
E-Mail:
04
05
31
A
G
L
Seit Beginn der 80er Jahre rückt die Prozess–
orientierung als fundamentales Management–
prinzip zunehmend in den Vordergrund. Mit der
Einführung von
Lean Production
und
Just-in-
time
in fertigungsorientierten Unternehmen
wurden insbesondere Prozessoptimierungen
entlang der Fertigung und der Logistik ange–
sprochen. Ein anderer Effekt betrifft die Mini–
mierung der benötigten Kapitalressourcen ent–
lang dieser Prozesse durch Vermeidung von Ma–
teriallagern und der systematischen Einbindung
von Zulieferern in die Produktionsprozesse.
Aus diesem Entwicklungsstrang ging auch die
Etablierung von
Qualitätsmanagement
her-
zierungs-Show wird in den einzelnen Unterneh–
mensbereichen unabhängig von zertifizierten
Prozessen in teilweise völlig abweichender
Form
weitergearbeitet.
Richtiger Druck hin zur Prozessorientierung
wurde durch das von Hammer Anfang der 90er
Jahre vorgeschlagene Konzept
Business Pro–
cess Reengineering
aufgebaut. Begleitet
durch den Gedanken, nachhaltige Wettbe–
werbsvorteile erzielen zu wollen, schlug er die
vollständige Neudefinition aller Unternehmens–
prozesse auf der grünen Wiese zur Realisierung
neuer strategischer Ziele vor Dieser an sich
richtige, grundlegende Gedanke ist Bestandteil
eines integrierten Prozessmanagements, führt
Mit Kraft angeschoben wurde der Trend zur
Prozessorientierung vor einigen Jahren durch
das Aufkommen neuer
Software-Instru-
mentezurUnterstützungvonProzessausfüh-
rungen und deren Perfomance-Messung.
In vielen Unternehmen sind derzeit noch IT-
Instrumente zur Prozessbeschreibung (Model–
lierung) im Einsatz, mit der Abläufe im Wesent–
lichen visualisiert werden. Diese sind
nunmehr
durch eine neue Generation herausgefordert -
BPMS (Business Process Management Sys–
tem) oder
auch WMS (Workflow Management
System). Neben der Integration von standardi–
sierten Dokumenten können Prozessmanager
jederzeit den aktuellen Status aller laufenden
Prozesse überwachen.