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Erfolgreiches Controlling
Probleme können grundsätzlich nur von
Menschen gelöst werden.
Controller sollten
stets (nur) anstreben, dass Manager mit Con–
trollinginstrumenten ihre Führungsaufgabe bes–
ser
in den Griff bekommen als ohne. Sie sollten
vermeiden, dass Manager aus den Instrumen–
ten Ausreden für Führungsfehler gewinnen
können („Der Planwertwert war doch durch
viele Regressionen abgesichert"). Controller
müssen zudem damit rechnen, dass Manager
die Instrumente nicht verstehen und / oder
falsch anwenden; sie müssen auch in Betracht
ziehen, dass Manager mit Instrumenten be–
wusst opportunistisch spielen, sie also für ihre
Zwecke einzusetzen versuchen. Instrumente
haben Risiken und Nebenwirkungen - sie zu
kennen und zu berücksichtigen, macht Control–
ler erfolgreich.
Für ein erfolgreiches Control–
ling muss die Zusammenarbeit
zwischen den unterschiedlichen
Controllingebenen reibungslos
funktionieren
Controller ziehen nicht immer alle an einem
Strang. Zwei Gründe sind hierfür maßgebend.
Zum einen können sie sich nicht ganz aus dem
Spannungsfeld „zentrale versus dezentrale
Führung" heraushalten. Unsinnige Partikular–
interessen sollten zwar schon auf dezentraler
Ebene vermieden werden, anstatt sie auf Hol–
dingebene auszuspielen. Allerdings ist der de–
zentrale Controller dem dezentralen Manager
verpflichtet, schon aus eigenem Interesse, weil
dieser für seine Karriere (mit)verantwortlich ist.
Das, was wie ein Eiertanz aussieht, ist für das
Funktionieren einer abgestimmten Führung
essentiell. Die Empirie zeigt, dass die Schlag–
kraft und der Erfolg des Controllings steigen,
wenn er gelingt.
Eine enge Zusammenarbeit mit
anderen Dienstleistern des Ma–
nagements steigert den Erfolg des
Controllings
Controller sind nicht die einzigen, die ihren
Managern helfen, ihre Führungsaufgaben zu
erledigen. Auch andere suchen den Kontakt
zum Management, von der Unternehmensent–
wicklung bis zur Internen Revision.
In dieser Ausgangssituation liegt die Reaktion
nahe, einen internen Wettbewerb mit den an–
deren Unterstützungsfunktionen zu führen. Ein
solches Verhalten schadet aber nicht nur dem
Unternehmen, sondern auch den Controllern
selbst. Wettbewerb als Haltung, um immer bes–
ser zu werden, ist angebracht und nützlich,
Wettbewerb als Rivalität dagegen kontra–
produktiv.
Controller sollten vielmehr eine enge Ko–
operation zu den anderen Stellen suchen,
die ebenfalls Managementsupport leisten. Dies
gilt auch für die Kernfelder des Controllings, auf
die Controller stolz sind und aus denen sie ihre
Bedeutung im Unternehmen ziehen. Controller
können ihre Informationsaufgabe besser erfül–
len, wenn sie eng mit den Accountants zusam–
menarbeiten; sie werden bessere Counterparts
und Berater, wenn sie mit Strategen und Revi–
soren kooperieren. Unterschiedliche Know-how-
Basen helfen jeweils beiden Seiten. Eine gegen–
seitige Abschottung bedeutet genau das Gegen–
teil.
Auch der Bl ick in die Theorie
hilft, den Erfolg des Controllings
zu steigern
Es ist geradezu ein Armutszeugnis, wenn viele
Controller die letzte theoretische Anregung in
der letzten Controlling-Veranstaltung im Stu–
dium erhalten haben. Controller sollten sich ein
Beispiel an ihren Ingenieurskollegen nehmen
und einen deutlich intensiveren Kontakt zu
Hochschulen suchen. Es lohnt sich zu be–
obachten, was Neues in der Wissenschaft pas–
siert, auch wenn es zunächst nicht unmittelbar
umsetzbar erscheint. Wer zum Beispiel sieht,
dass sich immer mehr Diskussionen um Ver–
haltensthemen ranken, dass der Begriff eines
„Behavioral Controlling" immer häufiger zu le–
sen ist, der wird allen Instrumenten und Proze–
duren skeptischer gegenüberstehen, die „rein
technokratisch" angelegt sind. Was nützt ein
ausgefeiltes Steuerungssystem, wenn es der
normale Manager nicht mehr versteht?
Controller sollten aber auch deshalb den Kon–
takt zu den Hochschulen suchen, weil der Con–
trollerjob immer anspruchsvoller wird. Hieraus
resultiert eine wachsende Bedeutung einer ge–
eigneten Personalakquisition. Wer einen Gold–
fischteich im Controlling aufbauen will, muss
wissen, wie er diesen immer wieder auffüllen
kann.
Damit sind wir am Ende der Erkenntnisse ange–
langt. Sie bündeln die Controlling-Erfahrung
der größten deutschen Unternehmen und sind
damit in hohem Maße belastbar und als Vorbild
geeignet. Wen die Studie näher interessiert, sei
auf das Buch „Von den Besten lernen - Control–
ling in den DAX 30-Unternehmen" verwiesen,
das gerade erschienen ist.
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Anmerkung der Redaktion:
Durch das regelmäßige Lesen des Controller
Magazins sind Sie stets über die aktuellen Ent–
wicklungen informiert. Es ist unser Ansporn,
Sie in dieser Richtung zu unterstützen!
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