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Linienfunktionen. Controller müssen darüber
tiinaus dezidierte Kenntnisse des Kapitalmarkts
und der dort iierrsctienden Usancen und Denk–
weisen erwerben. Ein Beta-Faktor darf itinen
ebenso wenig unbekannt sein wie der Begriff
des Investment Grades und die daiiinter ste–
hlende Logik. Nur dann ist es Controllern aucti
möglicti, die neue Denkweise der internationa–
len Rectinungslegung zu verstetien.
Erfolgreiche Controller müssen
ihre Aufgaben selbst mitgestalten
und verantworten
Controller verstetien sicfi oftmals als Dienstleister
des Managements. Hiermit wird implizit das Bild
vermittelt, dass sie genau das tun sollten, was
itinen die Manager vorgeben. Diese enge
Sicfit
trifft aber nur für
einen Teil
der
Aufgaben zu.
Hierbei tiandelt es sicti um die Aufgaben, die die
Manager genau betierrschen und entsprechend
delegieren („Entlastungsaufgaben"). Bei einer
Reitie von anderen Aufgaben sind die Controller
aber Spezialisten, im Gegensatz zu den Mana–
gern, die nur eine metir oder weniger grobe
Vor–
stellung davon fiaben („Ergänzungsaufgaben") -
welcher Manager kennt sich z.B. schon mit dem
Instrument der Realoptionen aus? Ein Manager
hat häufig nicht das hinreichende Wissen, um
ganz präzise Aufträge an den Controller zu ge–
ben.
In diesem Feld sind Controller aufgefordert,
kreativ und aktiv nach neuen, besseren Ins–
trumenten, Prozessen und Lösungen zu su–
chen,
um dieManager noch besser zu bedienen.
Neues
zu präsentieren,
hält
die Controller inno–
vativ und kundennah.
Erfolgreiche Controller sind Bera–
ter und kritische Counterparts des
Managements
Die oben angesprochene Rolle des Erbsenzäh–
lers ist endgültig out. Keiner will sich mit dieser
mehr verbunden sehen. Empirisch gesehen ha–
ben die Controller Recht, wenn sie die reine
Zahlenorientierung hinter sich lassen wollen:
sie ist tatsächlich mit einer schlechten Perfor–
mance des Controllerbereichs verbunden.
Die Perspektive für die Controller sollte
vielmehr die des Beraters und kritischen
Counterparts des Managements
sein.
Sie
führt empirisch gesehen zum Erfolg, sie hilft am
besten, positive Beiträge für die Unterneh–
mensperformance zu leisten. Sie stellt zwar die
größten Anforderungen an Controller, bietet zu–
gleich aber auch die besten Karrierechancen.
Erfolgreiche Controller machen
Karriere
Der Job des Controllers ist ein guter Start in
eine erfolgreiche Karriere. Dies gilt sowohl für
den Einstieg nach der Ausbildung oder dem
Studium als auch für den Wechsel von einer
Managementberatung in ein Unternehmen.
Controller decken von ihrer Qualifikation her die
„betriebswirtschaftlichen Hygieneanforde–
rungen" ab, die überall gut gebraucht werden
können. Durch die breite betriebswirtschaft–
liche Grundlage bietet sich den Controllern ein
weites Einsatzfeld im Unternehmen, im Inland
Manager im Umgang mit einem komplexen
Instrument typisch sind. Nicht nur Ingenieure
unterliegen leicht der Gefahr, am Markt vorbei
zu entwickeln, auf Produktfeatures stolz zu
sein,
die
nur
sie,
nicht aber die Kunden verste–
hen und brauchen.
Erfolgreiches Controlling heißt unnötige
Komplexität der Steuerung zu vermeiden
Controller sollten nicht darauf aus sein, mög–
lichst viele Instrumente einzuführen und zu be–
treiben, sondern versuchen, das Steuerungs–
geschäft mit möglichst wenigen und möglichst
einfachen Instrumenten zu erreichen. Zudem
sollten sie sich bewusst sein, dass die Imple–
mentierung kein lästiges Übel, sondern die er–
folgskritischste Phase im Leben eines Instru–
ments darstellt. Controller sollten keinesfalls je–
der Modewelle hinterherlaufen. Sie sollten sich
eher dem Vorwurf aussetzen, unmodern zu
sein, als Gefahr zu laufen, die Lernfähigkeit des
Managements zu überfordern.
• Professor Jürgen Weber
Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirschaftslehre,
insbesondere Controlling und Telekommunikation, an
der WHU-Otto- Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2,
56179 Vallendar
E-Mail:
wie im Ausland, im Finanz-Bereich wie außer–
halb desselben. Selten bleiben die Controller
sehr lange Zeit im Controllingbereich. Dafür
sind sie zu sehr Generalisten. Vorherrschend
sind vielmehr Karrieren, die einen Weg inner–
halb des Finanz-Bereichs nehmen oder zwi–
schen Positionen im Finanz-Bereich und im
Linienmanagement wechseln.
Instrumentelle Vielfalt und Kom–
plexität gefährden den Erfolg des
Controllerbereichs
Controller neigen dazu, bei der Gestaltung be–
triebswirtschaftlicher Instrumente zu sehr von
ihrem eigenen Know-how auszugehen. Damit
suchen sie Lösungen, die zu wenig die (engen)
kognitiven Grenzen berücksichtigen, die für
Erfolgreiche Controllinginstru–
mente ersetzen keine Führungs–
verantwortung
Deutsche Unternehmen sind häufig technik–
dominiert. Naturwissenschaftler und Ingenieure
neigen dazu, die Managementaufgabe als ein
systemisch zu lösendes Problem anzusehen.
Die klare Rechenmethodik eines Werttreiber–
baums wird dann schnell der unschärferen
Ursache-Wirkungs-Logik einer Balanced Score–
card vorgezogen. Instrumente schaffen ver–
meintliche Sicherheit, befreien den Manager
von einem Teil der Last, ganz persönlich auf
Mitarbeiter einwirken zu müssen.
Allerdings sollte von Instrumenten nicht zu viel
verlangt werden: sie beseitigen Führungs–
probleme nicht quasi von alleine,
Führungs-