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Was macht Controlling erfolgreich?
von Jürgen Weber, Vallendar
Controlling ist in den Unternehmen fest etab–
liert. Dennoch fällt die Beurteilung durch die
Manager nicht immer positiv aus. Wer kennt
nicht die wenig schmeichelhaften Begriffe des
Erbsenzählers, Bremsers oder Cost Cutters?
Wer Controller so klassifiziert, hat entweder
Vorurteile oder schlechte Erfahrung gemacht:
Es gibt sie noch, die Controller, die dem alten
Klischee entsprechen - es gibt sie aber immer
weniger!
Längst hat sich eine neue Garde
von Controllern auf den Weg gemacht,
die
sich eher als Berater denn als Bremser, eher als
Counterpart denn als Zahlenknecht sehen.
Was sie wirklich erfolgreich macht zeigt eine
aufwendige empirische Studie, die das Control–
ling in den DAX 30-Unternehmen untersucht
hat. 26 der 30 Controllingleiter haben sich ein–
gebracht. Damit sind die Ergebnisse in jeder
Hinsicht repräsentativ. Sie lassen sich in zehn
Erkenntnissen zusammenfassen. Die ersten
fünf beziehen sich auf die einzelnen Controller,
die anderen fünf auf den Controllerbereich ins–
gesamt.
Erfolgreiche Controller müssen
insbesondere ihre Verhaltens–
fähigkeiten ausbauen
In der Rolle des Erbsenzählers erwartet man von
einem Controller ausschließlich professionelle
Rechen- und Systemkenntnisse. Für Controller
als Berater und Counterpart sind die betriebs–
wirtschaftlichen Kenntnisse dagegen „nur" Hy–
gienefaktoren. Ohne sie können sie ihren Job
zwar nicht ausführen, sie verhelfen ihnen aber
nicht zum Erfolg beim Management. Für diesen
sind vielmehr „weiche" Fähigkeiten entschei–
dend. Nur mit ihnen sind eine offene Kommuni–
kation, ein kritisches Hinterfragen und eine
„verträgliche" Konfliktbewältigung möglich.
Derartige verhaltensbezogene Fähigkeiten sind
keinesfalls nur angeboren, sondern können er–
lernt, trainiert und entwickelt werden. Man darf
Controllern nicht nur beibringen, wie eine Kapi–
talwertrechnung funktioniert; man muss ihnen
auch helfen,
Antennen für Verhaltensthemen
zu entwickeln.
Verhaltensthemen können ge–
nauso geschult werden wie klassische be–
triebswirtschaftliche Modelle, nur werden dazu
andere Trainer benötigt.
Erfolgreiche Controller müssen
auch vom Markt her denken kön–
nen
Niemand kennt sich betriebswirtschaftlich im
Unternehmen genauer aus als die Controller
Marktdaten sind aber nicht ihr Metier, diese
kommen vom Marketing. Ähnliches gilt für den
Kapitalmarkt. Dieser wird der Finanzabteilung
überlassen.
Heute reicht eine solche Innenfokussierung
nicht mehr aus.
Auch Controller müssen wis–
sen, was in den Märkten passiert. Controller
müssen genügend Geschäftswissen aufwei–
sen, um Pläne beurteilen, Entwicklungen ein–
schätzen und erforderliche Maßnahmen mit an–
stoßen zu können. Hierzu ist es hilfreich, ja un–
abdingbar, selber Erfahrungen in den Märkten
zu sammeln, sei es „vor Ort" als dezentraler
Controller, sei
es
in den entsprechenden
ONTROLLER