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Herausforderung Prozesscontrolling
Jenseits dieser wesentlictien Entwicklungs–
pfade hin zu einer immer konsequenteren Pro–
zessorientierung zeigt die vomKompetenzzent–
rum für Prozessmanagement jährlich durchge–
führte Umfrage auf, dass noch viel zu tun ist:
81% aller Teilnehmer stufen Prozessmanage–
ment als derzeit sehr wichtiges Thema ein und
in der Regel nicht mit Verantwortung ausge–
stattete Prozessabläufe tangieren.
Der Controllerdienst als Dienstleistungsfunktion
für Manager muss sich auch fragen, was für be–
reits im Unternehmen ernannte Prozessmana–
ger getan wird. In wenigen Unternehmen beste-
0% 20% 40% 60% 80% 100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
S e h r w i c h t i c i
Weniger
W i
c h t i g
8 1 %
19%
0 %
Aktuelles Interesse
Zukünftige Bedeutung
Abb.
1:
Prozessmanagement - Aktuelles Interesse und zukünftige Bedeutung
Eine weitere Schwachstelle kann in der Verfüg–
barkeit von prozessbezogenen Standardreports
ausgemacht werden. In der Regel stehen kaum
automatisierte Prozesskennziftern zur Verfü–
gung, die für alle Leistungsprozesse eines Un–
ternehmens Prozesszeiten oder -kosten im
Plan und Ist ausweisen.
Wesentliche Schwachslellen zur Controlling-
Unterstützung in Unternehmen gehen auch aus
der Abbildung 3 hervor, die ebenfalls Ergebnisse
der bereits genannten Umfrage autzeigen.
Bei nur 6% der Unternehmen erfolgt z.B. eine
stringente strategische Steuerung von Prozes–
sen durch Prozessziele und deren Transfer in
82% bringen eine noch steigende Bedeutung
zum Ausdruck. Siehe Abbildung 1.
Status des Controlling
Welche Antworten trägt das Controlling zu ei–
ner Prozesssteuerung in Unternehmen bei? Bei
näherem Blick stellt man fest, dass wesentliche
Instrumente und Controlling-Methoden Prozess–
orientierung kaum ansprechen bzw. im Gegen–
teil sogar behindern.
Die bisherigen organisatorischen Ansätze beru–
hen im Kern auf einer einseitigen Fokussierung
der Steuerung von Aufbauorganisationen, d.h.
die funktionale Steuerung von Unternehmens–
bereichen mit Spezialisten überwiegt. Die Steu–
erung und Verteilung von Geldmitteln (z.B. Ver–
antwortung und Investitionen) basiert auf der
Kostenstellenrechnung, die in der Regel ein
grobes Schattenbild der Aufbauorganisation
darstellt. Siehe Abbildung 2.
In dieser Ausrichtung bedeutet dies eine Ver–
nachlässigung von Prozessverantwortung.
Durch die NichtSteuerung von Prozessschnitt-
stellen entstehen oft hohe Ineffizienzen, die
sich in überlangen Prozesslaufzeiten, Qualitäts–
kosten und verminderter Prozessqualität hin–
sichtlich der Abdeckung von Kundenanforde–
rungen widerspiegeln. Weitere Anzeichen sind
In der Regel überlange und schwerwiegende
Abstimmrunden zwischen Funktionsmanagern
zur Koordination zwischen den Bereichen, die
ONTROLLER
K r i t e r i um
S t r a t e g i s c f i e S t e u e r u n g
v o n
P r o z e s s e n
G e s a m t v e r a n t w o r t u n g v o n
P r o z e s s e n d e f i n i e r t
P r o z e s s c o n t r o l l e r
e i n a e s e t z t
B u d g e t v e r a n t w o r t u n g
in
P r o z e s s e n
P r o z e s s m o d e l l v o l l s t ä n d i g
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P r o z e s s k o s t e n t e i l w e i s e
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0 % ]
2 0 %
4 0 %
6 0 %
8 0 % 100%
6 %
3 7 %
2 8 %
2 5 %
2 5 %
4 0 %
Abb. 3: Schwachstellen der ControllingunterstUtzung in Prozessen
hen derzeit bereits wirksame Initiativen
zur Er–
bringung von Controllingdienstleistungen für
Prozesse
Kann ein Prozessmanager seinen
Prozess hinsichtlich Prozesszielen und da–
für notwendigen Ressourcen planen?
Eine
Frage, die jeder Kostenstellenleiter beantworten
kann, aber nicht immer die Prozessmanager.
die operative Ausführung. Wahrlich ein zukünf–
tiges dankbares Arbeitsfeld für moderne Con–
troller. Auch die Prozesskostenrechnung kann
noch deutlich verbessert werden. Da bisher nur
25% aller Unternehmen auch ein vollständiges
Prozessmodell eingeführt haben, kann naturge–
mäß der Einsatz der PKR nur begrenzt erfolgen.
Verkauf
Entwicklung
Montage
FUNKT IONSSCHNnTSTE l LE
Abb. 2: Controlling-Fokus auf der Aufbauorganisation
Buchhal tung