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CM Januar / Februar 2008
• Modellierung wiedertiolfähiger Tätigkeiten in
Prozessen
• Einhaltung von Prozessprinzipien
• Ausrichtung der Unternehmensstrukturen
• Anpassung aller Steuerungssysteme
Konzentration auf wertsteigernde Prozesse,
Hoher Anteil von Leistungsprozessen,
Prozesskosten als Bestandteil der
Erfolgsrechnungen
Hohe Effizienzgewinne in der
prozessorientierten Organisation
Kundenorientierung
• Definition von standardisierten Leistungsanforderungen
• Festlegung von kundenspezifischen Anpassungen
• Transparenz von Kundenanforderungen in Prozessen
• Berücksichtigung von Kundenanforderungen in Prozesszielen
Abb. 4: Dreiklang von Prozess-, Kunden- und Wertorientierung
Zielsetzungen
Warum eigentlicfi Prozessorientierung als Haupt–
zielsetzung verfolgen? Mit einer konsequenten
Ausrictitung aller Aufgaben und deren Integrati–
on in ein unternehmensweites Prozessmodell
werden Wettbewerbsvorteile systematisch erar–
beitet und Prozessleistungen höchst effizient er–
bracht. Dabei geht mit der Prozessorientierung
gleichzeitig auch eine bestmögliche Kunden–
orientierung als auch eine höchstmögliche Wert–
orientierung einher. Der Aufbau und die Umset–
zung dazu erfolgt mit der aus Führungssicht es–
sentiell wichtigen Methode Prozessmanagement.
Im
Rahmen der Ausrichtung von Controlling
ist
zukünftig von Prozessen als das wesentliche
Steuerungsobjekt neben der Produkt- und Ser–
vicesicht
auszugehen. Nur durch das „Tun" im
Unternehmen wird wettbewerbsfähige Wert–
schöpfung erzeugt. Die von Kunden direkt
wahrnehmbaren produktspezifischen Unter–
schiede
nehmen tendenziell ab.
Manches Un–
ternehmen wird heutzutage schneller ko–
piert als man neue Produkte selbst ver–
markten kann.
Produkte und Services hinge–
gen
sind immer Output von Leistungsprozessen;
von
der
Entwicklung über die Vermarktung bis
hin zur
Durchführung von Gewährleistungen.
Bestandteile
Welche Bestandteile sind für ein prozessorien–
tiertes Controlling erforderlich? Natürlich muss
hierzu die Controllerwelt nicht neu erfunden
werden, sondern nur konsequent hin zum Steu–
erungsobjekt „Prozesse" transferiert werden.
Entsprechend gehören zum ganzheitlichen Pro–
zessmanagement:
- Strategisches Prozesscontrolling,
- Operatives Prozesscontrolling,
• Controlling-Organisation,
Controllinginstrumente und -methoden.
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^ j
^ ^ y ^ ^ t r o l i i n i l
Unterstützungseinheiten (Shared Services)
Abb. 5: Controlling in funktionalen vs. prozessorientierten Unternehmen
Unterstützungsprozesse
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