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ist es nacin lAS 11.29 darüber hinaus erforder–
lich, dass ein Unternehmen über ein wirksames
internes Budgetierungs- und Berichtssystem
verfügt, um verlässliche Schätzungen vor–
nehmen zu können. Um diese Anforderung zu
erfüllen, ist ein Projektcontrolling zu imple–
mentieren, das gleichzeitig in der Lage ist
als internes Kontrollsystem die Anforderungen
der Wirtschaftsprüfer zu erfüllen. Dieses
System, das die wirtschaftliche Situation des
Kundenauftrages (Projektes) nachvollziehbar
darstellt, stellt hohe Anforderungen an die Ab–
lauforganisation, an die verantwortlichen
Personen sowie an das (Projekt-)Kostenrech-
nungssystem.
ivlateriell erfordert dies, dass die klassischen
Controlling-Instrumente der Projektplanung,
der Projektkostenrechnung und des Projektbe–
richtswesens vorhanden sein müssen. Die Pro–
jektkostenrechnung dient der Erfassung der
Istkosten des Projektes. Für die Kostenermitt–
lung wird insbesondere eine interne Leistungs–
verrechnung benötigt, mit Hilfe derer die geleis–
teten Stunden den einzelnen Projekten verur–
sachungsgerecht zugeordnet werden können.
Es ist zu gewährleisten, dass die Kostenarten-,
Kostenstellen- und Kostenträgerstrukturierung
eine lAS-konforme Ermittlung der Projektkosten
ermöglichen."
Mit der Unterzeichnung der Kundenverträge
müssen die Vertragsdaten so aufbereitet wer–
den, dass diese als Planwert des Kundenpro–
jektes im DV-System hinterlegt werden können.
Hierbei sind unter einer eindeutigen Projekt–
nummer die Art des Projektes (z.B. Festprei–
sprojekt, Time and Material-Projekt, d.h. nach
Aufwand abgerechnete Dienstverträge, oder
gedeckeltes Festpreisprojekt), die zu leistenden
Mitarbeitertage, der Tagessatz, sowie die Zah–
lungsmodalitäten zu hinterlegen. Die Projekt–
nummer ist sowohl für die Ablage der Doku–
mente, wie z.B. Vertrag, Vertragsänderungen
oder Änderungsanforderungen (sog. change
requests), als auch für die Kontierung der Er–
löse und Kosten bindend. In der Praxis erge–
ben sich bei der Zuordnung der Kosten zu
den Projekten die meisten Probleme. Daher
ist das gesamte Projektteam gehalten, die ge–
leisteten Stunden über ein Stundenrückmel–
dungssystem periodengerecht und zeitnah zu–
rückzumelden.
Bei der Stundenmeldung ist zu vermerken, ob
die Zeiten fakturierbar sind. Die Erfahrung zeigt,
dass nicht immer alle geleisteten Stunden vom
Kunden auch anerkannt werden. Ein funktionie–
render Rückmeldeprozess ist sowohl für die
Fakturierung als auch für die Beurteilung der
wirtschaftlichen Lage des Projektes von großer
Bedeutung. Im nächsten Schritt müssen die
gemeldeten Stunden - auchwiederumzeitnah -
vom Projektleiter geprüft und zur Fakturierung
freigegeben werden. Für die PoC-Ermittlung
muss der Projektleiter darüber hinaus den künf–
tigen, d.h. noch anfallenden Projektaufwand
(sog. time to complete) abschätzen, Bei der
Darstellung der Stunden ist zwischen den ur–
sprünglichen und den nachträglich beauftrag–
ten Stunden zu unterscheiden.
Die inhaltliche Kernfrage ist in diesem Kontext
die Handhabung so genannter unproduktiver
Stunden bei der Erfolgsbeurteilung von Pro–
jekten, Hierunter versteht man solche Stunden,
die auf demProjekt gearbeitet werden, die aber
vom Kunden nicht vergütet werden. Ursachen
für unproduktive Stunden können beispiels–
weise organisatorische Ineffizienzen, bewusste
Investitionen in das Projektthema oder in den
Kunden oder nicht absehbare Schwierigkeiten
bei der Leistungserbringung sein. Für die Vor–
buchung dieser Stunden gibt es zwei Alter–
nativen:
Alle für das Projekt angefallenen Stunden
werden auch auf das Projekt gebucht. Vor–
teil dieser Methode ist, dass nur so der tatsäch–
liche Projekterfolg transparent wird. Entschei–
dender Nachteil ist, dass die Vorgabe von Zeit–
budgets für die Projektmitarbeiter ein wichtiges
Führungsinstrument ist. Werden diese nicht
vorgegeben, besteht die Gefahr, dass die Pro–
jekte als „Abladeplatz" für die Stundenauf-
schreibungen der Mitarbeiter dienen, d.h. dass
sie von den Mitarbeitern dazu vera/endet wer–
den, ihre Produktivität zu erhöhen. Dieser An–
reiz besteht insbesondere dann, wenn Produk–
tivitätsziele Bestandteil der Zielvereinbarungen
mit den Mitarbeitern sind.
Die andere Alternative besteht darin, den Mit–
arbeitern von vorne herein ein Zeitkontin–
gent zuzuweisen, das auf das Projekt ge–
bucht werden darf. Sollte der Mitarbeiter
mehr Zeil als die ihm genehmigte benötigen,
wird diese Zelt als so genannte Verteilzeit (d.h.
nicht produktive Zeit) gebucht. Unabhängig da–
von, für welche der beiden aufgezeigten Steue–
rungsmöglichkeiten sich ein Unternehmen ent–
scheidet, dürfen für eine lAS-konforme Ermitt–
lung des Fertigstellungsgrades nur die produk–
tiven Stunden berücksichtigt werden, da
ansonsten die Gefahr besteht, dass der Fertig–
stellungsgrad falsch ausgewiesen wird. Das
folgende Beispiel verdeutlicht die Problematik
(Abb. 101.
Im Beispiel sind aufgrund von internen Ineffi–
zienzen für das Projekt im ersten Jahr 250 un–
produktive Tage entstanden, die auf das Projekt
gebucht wurden. Sofern die zusätzlich ange–
fallenen Tage vom Kunden nicht akzeptiert und
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Abb 10: Ermittlung des Fertigstellungsgrades
ONTROLLER
J ah r 1
J ahr 2
J ah r 3
Gesamt
fakturierbar
1
gearbeitet
Plan
Tage
Geplanter Fertiqstellunqsqrad
2501
250
3 3 %
3 3 %
250
3 3 %
750
100%
Ist
Tage
Fertigstellungsgrad - rechnerisch
Fertiqstellunqsqrad - tafsächlich
500
5 0 %
3 3 %
250
2 5 %
3 3 %
250
2 5 %
3 3 %
750
100%
100%
1.000