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Steuerung von Start-up-Unternehmen
Or gan i sa t i on
Start up-
Head
I
r
Product ion
Anwendungs –
technik
Quality
Management
R &D
Technical
Marketing
S upp l y Cha i n
Operations Research
Accounting
Controlling
Abb. 3: Aufbau- unit Ablauforganisation eines Start-up-Unternehmens
betrachtet der integrierte Produktlebenszyklus
nicht nur die Marktzyklusphase, vielmehr wird
realitätsnah angenommen, dass die Phasen
Entwicklung, Service und Entsorgung ebenfalls
zum Lebenszyklus eines Produktes gehören
(vgl. [Kemm2001], 96f), da Produkte nicht
ausschließlich in der Marktphase Kapazitäten
binden.
Diese Sichtweise unterstützt den Entschei–
dungsträger bei der Auswahl relevanter Kenn–
zahlen: Ein Entscheidungsträger verfügt i. d. R.
über mehrere Steuerungskennzahlen, die
in Abhängigkeit der Lebenszyklusphase des
Produktes ein unterschiedliches Gewicht besit–
zen. In der Einführungsphase ist der Ent–
scheidungsträger bestrebt, die Dienstleis–
tung am Markt zu platzieren. Aus Steue–
rungsgesichtspunkten ist es in dieser Phase
zwingend notwendig, den Markt und die Kon–
kurrenten zu analysieren, die Kundenbedürf–
nisse zu identifizieren und den Forschungs–
und Entwicklungsaufwand möglichst gering zu
halten. In der Wachstumsphase fokussiert der
Entscheidungsträger eher ein Um–
satzwachstum und eine Neukun-
denakquisition. In der Reifephase
wird der Entscheidungsträger, allein
aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunk–
ten bestrebt sein, den Deckungsbei–
trag bzw. das Betriebsergebnis zu
maximieren.
Während der Entscheidungsträger in
der Sättigungsphase versuchen
wird, den Cash Flow zu maximie–
ren und das Netto-Umlaufvermö-
gen zu senken, sind in der Degene–
rationsphase Kennzahlen wie Pro–
duktinnovation und Desinvestitionen
von signifikanter Bedeutung. Trotz
der allgemeinen Kritik an den Le–
benszyklusmodellen (ausführlich in
[Kemm2001], 103ff.) kann der inte–
grierte Produktlebenszyklus als stra–
tegischer Handlungsrahmen und
Orientierungsmodell in einer dynamischen
und komplexen Umwelt verstanden werden
([Kemm2001], 104), Im Rahmen einer kenn-
zahlengestützten Geschäftssteuerung kann das
Lebenszyklusmodell als genetischer Gestal–
tungsrahmen zur Fokussierung von Steue–
rungskennzahlen dienen, wie es bspw. von
Kaplan/Norton bereits umgesetzt wird,. Zur
kennzahlengestützten Steuerung setzen sie im
Rahmen der Balanced Scorecard ein Lebens–
zyklusmodell ein, das vereinfacht aus den
VOR L AU F P HA S E
M A R K T P H A S E
( M U T Z U N G S P H A S E )
5
NACHL AU F PHA S E
P R O D U K T L E B E N S Z Y K L U S
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Abb. 4: Systemiscber Lebenszyklus
ONTROLLER