Basic HTML-Version
Phasen Wachstum, Reife und Ernte besteht
(vgl. [KaNo1996], 48-50). Somit werden durch
die Lebenszyklusbetrachtung sowohl finanzielle
als auch nicht-finanzielle Kennzahlen diskutiert
und ausgewählt.
Eine konsequente Ausrichtung des Unterneh–
mens auf Kunden und IVIärkte geht einher mit
einer Fokussierung auf Prozesse als Garant
nachhaltiger Ergebnissicherung und Ergebnis–
steigerung ([Maye20051, S. 2). Geschäfts–
prozessorientierung; d. h. Ausrichtung der
Prozesse auf das Geschäftsmodell und die
Unternehmensstrategie.
Seit Beginn der 1990er wurde zunehmend ein
ganzheitlicher Ansatz zur Prozessoptimierung -
im Sinne des Business Process Reengineering -
verfolgt, fyiittlerweile wird, ausgehend von der
Unternehmensstrategie, das gesamte Unter–
nehmen auf die Prozesse ausgerichtet. Von der
Strategie, über das Geschäftsmodell werden
die erfolgskritischen Prozesse identifiziert
([BeGrBr2005], S. 31).
Abbildung 5 zeigt zum besseren Verständnis
die Grundstruktur eines Prozessmodells. Auf
der untersten Ebene werden Aktivitäten zu Teil-
prozessen, diese widerum zu Prozessen und
schließlich zu Geschäftsprozessen aggregiert.
• Definition verantwortlicher Mitarbeiter („pro–
cess owner") zur Gestaltung und Über–
wachung im Unternehmen.
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess aller
Prozesse.
Auswahl steuerungsrelevanter
Kennzahlen
Die Auswahl steuerungsrelevanter Kennzahlen
erfolgte in 3 Schritten: Zunächst wurden die
Geschäftsprozesse definiert und mit Best
Practice-Prozessen aus demKonzern sowie ex–
ternen Benchmarks adaptiert.
Geschäftsprozessorientierung
Unternehmen streben nach einer höheren
Markt- und Kundennähe und nach einer Opti–
mierung der Flexibilität und Reaktionsge–
schwindigkeit. Gleichzeitig nimmt der Druck,
Kosten zu reduzieren, weiter zu. Dies zeigt,
dass die Effektivität und Effizienz der internen
und externen Geschäftsprozesse die Grundlage
für dauerhafte und nachhaltige Veränderungen
bildet. Um einen dauerhaften Geschäftserfolg
erzielen zu können, müssen Prozesse perma–
nent hinsichtlich der Prozessperformance über–
prüft werden (vgl. [Maye2005], S. 4).
Vorzüge der Geschäftsprozessorientierung:
• Orientierung an der Unternehmensstrategie
und den daraus abgeleiteten Zielen.
• Effiziente und effektive Gestaltung von Ge–
schäftsprozessen, d.h. von Prozessen, die
sich am Kunden und seinen Bedürfnissen
orientieren.
• Grundlage: Strategie und Führung, Organi–
sation und Prozessgestaltung, kontinuier–
liche Optimierung und Qualitätssicherung
sowie Controlling.
• Aktive Ausgestaltung und Orientierung an
den Kunden- und Unternehmenszielen.
Schritt 1: Definition der Geschäftsprozesse
und Adaption von Best Practices
Als Erstes wurden die Geschäftsprozesse defi–
niert. Begleitet wurde dieser Prozess durch die
Adaption von internen und externen Best Practi-
ce-Lösungen (s. Abbilduno 6). Best Practice-
Prozesse werden dabei definiert als "..
.activi-
ties which are successfully implemented and
processed by leading companies of the related
industry sector"
Ein bekanntes und in der Literatur weit verbrei–
tetes Hilfsmittel zur Prozessdefinition ist das
Ebene
1:
Geschäf ts –
prozesse
Ebene 2:
Prozess
Ebene 3:
Tei lprozess
Ebene 4:
Aktivität
\
Aultrage
')
Ausfuhren
Auttrage ^
verenden
^ ausführen
/ Dnlliander^
^
^»'^
:
Verpacken
kommisstonieren
^
Regalplaiz
anfuhren
Ware picken
Abb. 5: Grundslruktur eines Prozessmodells l[BeGrBr2005], S. S2|
69