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CM Januar / Februar 2008
und leitete davon politische Vorgaben ab:
• Bezirksämter einschließlich der Meldestellen
sollen in den äußeren Stadtbezirken erhalten
bleiben.
• Alle äußeren Bezirke sollen auch in Zukunft
über hauptamtliche Bezirksvorsteher/-innen
verfügen.
• Gleiches umfassendes Dienstleistungsange–
bot mit enweiterten Öffnungszeiten in jedem
der äußeren Stadtbezirke.
• Vernetzung des BÜRGERSERVICE STUTTG–
ART mit den neu zu strukturierenden sozi–
alen Diensten aus dem Jugend-, Sozial- und
Gesundheitsamt im Stadtbezirk.
Dann wurden Ziele für die angebotenen Dienst–
leistungen und Informationen formuliert:
• Ein aus Bürgersicht gebündeltes, hochwer–
tiges und effizientes öffentliches Dienstleis–
tungsangebot, dessen einzelne Leistungen
bisher aus verwaltungstechnischen Gründen
oftmals nur getrennt angeboten werden
konnten
• Leistungen soweit als möglich durch einen
Ansprechpartner anbieten bzw. bearbeiten
• Direkte und zeitlich ausgedehnte Erreichbar–
keit der Verwaltung, die sich an der mehr–
heitlichen Bürgererwartung orientiert
• Ständig erweiterbares Informationsangebot,
das zusätzlich neue Kommunikationsmög–
lichkeiten zwischen Verwaltung und Bürgern
bietet.
Die dahinter liegende Strategie sollte dabei dem
„lnside-Outside"-Mechanismus folgen. Diese
beinhaltet eine bessere Unterstützung der
Sachbearbeiter im Bürgerservice (Inside) sowie
ein erweitertes direktes Dienstleistungsange–
bot für Bürger (Outside).
Der Bürgerservice wurde
in
vier Umsetzungs–
konzepte gegossen: a) örganisationskonzept
mit schwerpunktmäßig 17 Dienstleistungs–
zentren in den Bezirksrathäusern, b) Informa-
tions- und Kommunikationskonzept, c) Raum–
konzept mit Erscheinungsbild, d) Realisierungs–
konzept mit Umsetzungsschritten.
Durch das
Organisationskonzept
wurden die
bisherigen Dienstleistungen um ein ganzes
Portfolio aus dem KfZ- und dem Gewerbebe–
reich ergänzt. Fundsachen, Bareinzahlung von
Verwarnungsgeldern, Sprechstunden des
Amtes für Stadterneuerung im Zuge von Sanie–
rungsvorhaben, etc. wurden ebenfalls nach
draußen verlagert.
Das
Informations- und
Kommunikations–
konzept
führte zur Realisierung einer Informa–
tionsstrategie, die die Inhalte des Internets, des
Intranets und eines Extranets speziell für den
Abruf von Bürgerinformationen in den Bezirks–
ämtern aufeinander abstimmt. Dieser Ansatz
wird heute mit State-of-the-Art-Technologien
inhaltlich ständig weiterentwickelt. Der Erfolg
dieses dauerhaften Qualitätsverbesserungs-
Prozesses schlägt sich in den zahlreichen Prei–
sen nieder, die insbesondere für den Internet–
auftritt der LHS entgegengenommen wurden.
Das
Raumkonzept
sollte das Umdenken in der
Verwaltung zum Ausdruck bringen. Ziel war es,
das verstaubte Image der Amtsstube durch ein
attraktives Erscheinungsbild der Stadtverwal–
tung auszuwechseln. So wurde eine großzü–
gige, übersichtliche und freundliche Innenar–
chitektur des Front-Office-Bereichs mit einer
offenen Serviceatmosphäre geschaffen. Kinder–
freundliche Sitz- und V^/artezonen sowie behin–
derten- und kinderwagengerechte Zugänge
runden das Bild ab.
Es gibt eine architektonische Dreiteilung: der
Orientierungsbereich mit Informationsständen
und einer Wartezone, einen Kontaktbereich für
Service- und Beratungsleistungen und die Ent–
gegennahme von Beschwerden sowie einen
Hintergrundbereich, der aus datenschutzrecht–
lichen Gründen von den anderen Bereichen ge–
trennt ist und in dem die Sachbearbeitung er–
folgt. Ein Besuch in den Bürgerbüros liefert den
lebenden Beweis dafür, dass in jedem der Fälle
das
Realisierungskonzept
erfolgreich umge–
setzt worden ist.
5. Ausblick
Die Zeit schreitet voran. Gesellschaftliche Ent–
wicklungen bahnen sich unaufhörlich ihren
Weg. 1993 hat die KGSt das Leitbild der Kom–
mune als Dienstleistungsunternehmen lanciert,
das die Ausrichtung vieler Kommunen ent–
scheidend geprägt hat. Eine verstärkte Orien–
tierung an Kundeninteressen seitens der Ver–
waltung ist ja eines der Hauptziele des Ouali-
tätsmanagements. Das Deutsche Institut für
Urbanistik kam im Mai letzten Jahres bei seiner
Umfrage zu demErgebnis, dass in 135 von 164
befragten Städten imHinblick auf Oualitätsma-
nagement vieles erreicht wurde (vgl. Deutsches
Institut für Urbanistik, 2005, S. 36 ff,). Dabei
steht die Bündelung des Angebots bürgernaher
Dienste in Bürgerämtern mit 85,7 % ganz
vorne.
In der Zwischenzeit hat sich eine Akzentver–
schiebung des kommunalen Leitbilds vollzogen.
Die Idee der .Bürgerkommune' formiert sich zu–
nehmend als Weiterentwicklung des Leitbilds
,Dienstleistungsunternehmen'. Die Bürgerkom–
mune setzt den Schwerpunkt mehr auf die
Selbstverantwortlichkeit und Aktivierung des
Bürgers sowie auf die Gemeinschaft. Aber nicht
nur im Leitbild, sondern auch in anderen Teilbe–
reichen der Verwaltungsmodernisierung scheint
die starke Überbetonung der betriebswirt–
schaftlichen Aspekte abzuklingen. Das Quali–
tätsmanagement wurde als Komplementär–
stück zur „reinen" (Betriebswirtschafts-) Lehre
aufgebaut. Aber trotz aller Schwerpunktver–
lagerungen in der Leitbildentwicklung ist für die
Zukunft festzuhalten: Die Verwaltung und der
Bürger bleiben. Daher wird auch das Verhältnis
Verwaltung - Bürger fortbestehen. Und dieses
muss trotz des Diktats der leeren Kassen und
einer zunehmenden Globalisierung immer wie–
der neu über Qualität definiert werden. Denn
der Standortwettbewerb zwischen den Kom–
munen und innerhalb Europas hat sich ver–
schärft.
Literaturverzeichnis:
Barthel, Christian / Grahm, Wolfgang (Hrsg.):
Der Prozess der Organisationsveränderung,
Bad Heilbrunn/Recklinghausen 2004.
Brecht, Ulrike: Qualität und Wirtschaftlichkeit.
Hrsg. von Klaus Grimmer. Stuttgart/Berlin/
Bonn/Budapest/Düsseldorf/Heidelberg 1997
Broekmate, von Loes / Dahrendorf, Katharina /
Dunker, Klaus: Qualitätsmanagement in der öf–
fentlichen Verwaltung, in: Bals/Hack/Reichard
(Hrsg.), München/BeNin 2001.Common As–
sessment Framework (CAF), Deutsche Hoch–
schule für Verwaltungswissenschaften Speyer:
werb/caf.htm
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