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CM Januar / Februar 2008
Schr i t te:
Dabe i bestellt die Gefahr, dass ...
1.
Die ersten Überlegungen
. bereits zu viele fettige Losungen im Kopf
existieren
2.
Gezielte Sondierungen
. man dabei nur das heraushört, was man
hören will
3
Schaffung von Projelctqrundlaqen
. man keine festen Vereinbarungen trifft und
Missverstandnisse auftreten
4. Konan^unikationskonzept
es nur als Ivlakulatur für eine geheime
Kommandosache dient
5
Datenerhebung
falsche Fragen zu falschen Daten fuhren, da
die Gesprächspartner noch nicht „aufgetaut"
sind
6
Datenfeedback
.. dass die erhobenen Daten in den Giftschrank
kommen
7
Diagnose und Kraflfeldanalyse
dass die entstandenen Lieblingsldsungen
favonsiert und nur die Ivlächtigen gehört werden
8.
Konzeption und (vlaßnahmenplanung
keine oder nur Scheinalternativen ange–
steuert werden und der Ivlut zu Neuem fehlt
9
Vorentscheidung
dass alles offen gelassen und keine
Entscheidung getroffen wird
10.
Pilotprojekte und Praxistest
dass sie nur als Alibi odei .Face-üfting"
herhalten müssen
11
Entscheidung
auf Zeit gespielt und keine Entscheidung
getroffen wird
12.
Umsetzungsbeglertung
.. dass die alte Denke sich wieder Bahn bncht
und man in alte Muster zurückfällt
Abb. 5: Schritte im Veränderungsmanagement (in Anlehnung an Doppler/Lauterburg 1995)
mentprozess ist das
Schaffen von Projekt–
grundlagen.
Zunächst wurden die großen Lini–
en wie die beabsichtigte Wirkung und die Ziele
des Projekts,
Projektleitung, Projektlenkung,
Projektstruktur, Budget, Zeithorizont festgelegt
und verbindliche Projektmitglieder gewonnen.
In der Feinarbeit mussten die Projektgrundla–
gen insbesondere aufgrund des Innovations–
charakters des Projektes häufig nachjustiert
werden. Bei dieser notwendigen Flexibilität
wurde darauf geachtet, dass klare schriftliche
und mündliche Vereinbarungen und Verant–
wortlichkeiten bei jeder Kurskorrektur getroffen
wurden.
4.
Bei der Planung eines integrierten Führungs–
informationssystems mit neun städtischen In–
formationssystemen galt es, Skepsis und Ängs–
te in den beteiligten Fachbereichen abzubauen.
Ein Kommunikationskonzept sollte zum
einen Buschtrommeln und Gerüchten den
Wind aus den Segeln nehmen,
zum anderen
aber in diesem sensiblen Stadium der Entwick–
lung auch nicht zu viel Angriffsfläche eröffnen.
Diese Strategie erwies sich als ständige Grat–
wanderung, die mit zunehmender Erfahrung
und wachsendem Gespür immer besser bewäl–
tigt werden konnte.
5.
und
6.
Während gezielte Sondierungen häu–
fig ein grobes Bild wiedergeben, werden jetzt
bei der
Datenerhebung
für die Informations–
und Prozessqualität weitere wichtige Anhalts–
punkte eruiert, die in weiteren Zyklen verfeinert
werden. Die „Befrager" müssen dabei Zwi–
schentöne herauszuhören und eine als Zufrie–
denheit getarnte Resignation („Ach, das, was
wir haben, ist schon ganz gut!") von einer ech–
ten Zufriedenheit zu trennen vermögen. Es galt,
beim
Datenfeedback
die entscheidenden
Schlüsselfaktoren für die Verbesserung des
Status Quo zu identifizieren. Dies geschah in
mehreren Zyklen, wobei die Informationsnutzer
und die Informationslieferanten bei einer immer
stärkeren Veränderungsbereitschaft mit ihren
Anliegen „herausrückten".
7.
Die Auswertung der zyklisch gewonnen Da–
ten bedarf größter Sorgfalt, denn hier soll die
erhobene Ist-Situation einer ausgewogenen
Bewertung unterzogen werden.
Diagnose und
Kraftfeldanalyse
erfolgten bei KORVIS insbe–
sondere mittels Feedback eines einfachen
KORVIS-Prototypen durch die zukünftigen Nut–
zer. Dabei wurden manche Missstände schil–
lernd beschrieben und ganz bestimmte, ge–
wünschte Lösungen lautstark eingefordert.
Diese stellten sich aber im nachhinein als
Taktik heraus. Die Herausforderung hierbei be–
stand darin, eine für alle Nutzer probate Lösung
zu finden, ohne den Akzent zu sehr auf die Vor–
lieben einzelner zu legen.
8.
Nach der Diagnose in den einzelnen Zyklen
stand die
Konzeptentwicklung und Maßnah–
menplanung
im Vordergrund. Die Grundkon–
zeption wurde durch einzelne Teilkonzeptionen
praxisnah weiterentwickelt. Das Konzept der
„Topic Map" wurde schrittweise mit Leben er–
füllt, indem ein Informationsnetz mit Knoten (=
Intormationsobjekte wie Dokumenttypen und
Karten) und Verbindungen (= Assoziationen
durch bidirektionale Links zwischen den Doku–
menten und Karten) entstand. Dabei wurden
Sitzungsdokumente in Abläufe zusammenge–
führt, z. B. Tagesordnungen über Links mit den
dazugehörigen Sitzungsunterlagen, mit den In–
formationen zumGremium, mit den Mitgliedern
des Gremiums, etc. in beide Laufrichtungen ver–
bunden (Assoziationsbildung). Diese einzelnen
Schritte bedurften stets einer sorgfältigen Maß–
nahmenplanung. Die Suche nach der optimalen
Variante ging mit Beschreiten praktikabler - und
manchmal ungewöhnlicher - Wege einher.
9.
Die Vorentscheidung zur Umsetzung des
KORVIS fiel im Grunde genommen beim Proto-
typing. Hier wurde der Prototyp In weiteren Zy–
klenmit den Mitgliedern einer ausgewählten Pi–
lotgruppe diskutiert und die Ergebnisse in die
nächste Realisierungsrunde eingebracht. In den
Prototyping-Runden saßen vor allem Vertreter
des Gemeinderats und der Fraktionsgeschäfts–
stellen, die die spätere Akzeptanz am besten
einzuschätzen vermochten. Auf diese Weise
reifte die Vorentscheidung, KORVIS weiterzu–
entwickeln.
10. Der Schritt der
Pilotprojekte und Praxis–
tests
wurde immer wieder in kleineren Zyklen
wiederholt. Durch Pilotprojekte und Praxistests
werden größere Fehlentwicklungen oder
Ak–
zeptanzmängel reduziert.
11.
Die
Entscheidung,
dass KORVIS als Proto–
typ nun in die Produktion gehen soll, wurde
durch
einen Gemeinderatsbeschluss getroffen.
Dank
der intensiven Vorarbeit und der damit
gewachsenen Akzeptanz innerhalb der Pilot–
gruppe entstand die Entscheidung für KORVIS
auf einem soliden Fundament.
12.
Die
Umsetzungsbegleitung
erfolgte bei
der Realisierung ebenso wie bei der Entwick–
lung des Prototypen. Die Veränderungen, die
sich bei einem neuen Qualitätsverständnis für
Information sowohl in der Werteskala als auch
in der gelebten Praxis ergeben, betreffen so–
wohl die Informationslieferanten als auch die es