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Qualitätsmanagement und Kundenorientierung
Bei Abweichungen muss ggf. gegengesteuert
oder es müssen die Qualitätsziele angepasst
werden. Grafisch lässt sich der Vorgang in
einen Zyklus fassen, der bei einem gelebten
Qualitätsmanagement die Nachhaltigkeit
unterstützt (vgl. KGSt, Organisationsmanage–
ment, 1999, S. 13-15).
steuern, anpassen
Qualüal
Abb. 3: (Qualitäts-IManagementkreislauf n. KGSt
3. Praxisbeispiele aus der Landes–
hauptstadt Stuttgart: Interne
Kundenorientierung - Qualität von
Führungsinformationen
Das erste Beispiel stammt aus dem Bereich des
Informations- und Wissensmanagements auf
der Ebene des Stuttgarter Gemeinderats und
der Verwaltungsspitze: das Kommunale Rats–
und Verwaltungsinformationssystem KORVIS
(vgl, Krcmar/Wolf, 2003, S. 227 ff.). Es be–
schreibt die Qualitätssteigerung von Führungs–
informationen bzw. Führungswissen mit den
Rückkopplungsmechanismen durch die „Infor–
mationskunden" aus Gemeinderat und Verwal–
tungsspitze, Diese Rückkopplungsschleifen
wurden bereits während des Projekts einge–
richtet, um die Nachhaltigkeit der Qualität si–
cherzustellen.
3.1 Einführung von Informationsqualität
durch KORVIS
Der Wandel des kommunalen Selbstverständ–
nisses hin zu mehr Effizienz, Effektivität und
Bürgerorientierung bedingt einen immer größe–
ren Bedarf an gezielter Versorgung mit ent–
scheidungsrelevanten Informationen. Die
Landeshauptstadt Stuttgart verfügt wegen
ihrer zahlreichen, hochspezialisierten Fach-
62 und Querschnittsämter über eine Fülle an diffe–
renzierten Informationen. Diese sind auf viele
unterschiedliche städtische und externe Soft–
waresysteme verteilt, die aber jeweils nur einen
begrenzten Bereich des Informationsbedarfs
von Rat und Verwaltung abdecken. Ihre Inhalte
werden in unterschiedlichsten Datenbanken
und Formaten gespeichert sowie durch ver–
schiedenste Instrumente (z. B. Thesauri,
Schlagwort- und Produktkataloge) erschlossen,
(vgl. Frank/Lippert, 2006, S. 6/113ff.). Da zwi–
schen den Softwaresystemen keinerlei Ver–
knüpfung besteht, stellt die Informationsrecher–
che für den Benutzer, der unter erheblichem
Zeitdruck steht, eine Belastung dar
KORVIS hat zum Ziel, den Gemeinderat und die
Führungskräfte der Landeshauptstadt Stuttgart
durch ein integriertes Informationssystem mit
Informationen aus verwaltungsinternen und ex–
ternen Quellen zu versorgen. Diese Informati–
onen werden in einem Portal mit einheitlicher
Oberfläche dargestellt.
mehr zum Erfolgsfaktor von Entscheidungen.
Daher hat KORVIS sich zum Ziel gesetzt, die
Qualität von Entscheidungsgrundlagen zu erhö–
hen. Aufgrund Einschnitte in gewohnte Pro–
zesse für alle Beteiligten legte man im Projekt
KORVIS von Anfang an besonderen Wert auf
ein stringentes Change Management. Die Ein–
führung von Qualitätsprozessen im Informa–
tions- und Wissensbereich durch das Software–
verfahren KORVIS lässt sich durch zwölf
Schritte von Veränderungsprozessen plastisch
darstellen.
1.
Die
ersten Überlegungen
entstanden be–
reits vor einigen Jahren. Die Qualität von Ent–
scheidungsgrundlagen sollte erhöht werden.
Dabei hatte man als Zielmarke den Faktor
Schnelligkeit, präzise Informationen, kurze
Wege, verbesserte Suchmechanismen und in–
telligente Verknüpfungen der Informationen im
Auge. Man war noch nicht festgelegt, wie der
Weg dorthin aussehen sollte. Diese Offenheit
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Abb.4: Grundidee von KORVIS
Die Stufenweise Entwicklung eines Führungsin–
formationssystems löst die vorhandenen Infor–
mationsinseln in einer themenorientierten Platt–
form auf. Die Informationsbeschaffung wird effi–
zienter und schneller Durch die elektronische
Verfügbarkeit umfassender Informationen sowie
deren Aufbereitung und Darstellung wird ein
Mehrwert in der Entscheidungsfindung gene–
riert. Das Führungsinformationssystem erfährt in
seiner nutzbringenden Wirkung noch eine spür–
bare Steigerung, wenn verstärkt Aspekte aus
Verwaltungskultur und Organisation (z. B. opti–
mierte Ablaufprozesse) berücksichtigt werden.
3.2
Flankierung des Einführungsprozesses
durch Change Management
Information und Wissen verdichten sich immer
half dem Projekt, auch ungewohnte Wege zu
beschreiten.
2.
In einem zweiten Schritt wurden
gezielte
Sondierungen in Form einer Voruntersu–
chung
durchgeführt. Der zweite Schritt soll dazu
dienen, möglichst viele relevante Aspekte zu be–
rücksichtigen und durch die Auswahl der Ge–
sprächspartner ein ausgewogenes Meinungsbild
zu formen. Dies ist aber bekanntlich erst dann
möglich, wenn ein Problembewusstsein für Ver–
änderung geschaffen und eine Veränderungsbe–
reitschaft erzeugt wird. Die investierte
Zeit
für
dieses „Auftauen" hat sich später ausgezahlt
(vgl, Doppler/Lauterburg, 2005, S, 103 ff.).
3.
Eine wichtige Etappe im Change Manage-
ONTROLLER