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setzt bei der Führung an und stellt eine Stär–
ken-/Schwächenanalyse in den Mittelpunkt.
Gelebt wird dieser Ansatz durch einen kon–
tinuierlichen Verbesserungsprozess, der in ei–
nen Controlling-Regelkreis eingebunden ist.
Qualitätsmanagementkonzepte, die diesen
ganzheitlichen Ansatz widerspiegeln sind Total
Quality Management (TQM), EN ISO 9000 ff.
European Foundation for Quality Management
(EFQM-Modell) und dessen Variante für den öf–
fentlichen Sektor, der Common Assessment
Framework (CAF). Auch die Balanced Score–
card (BSC) sei an dieser Stelle genannt, auf die
aber nicht näher eingegangen wird. Die Model–
le verfolgen mit ihrem Inhalt unterschiedliche
Schwerpunktsetzungen.
Total Quality Management stellt mehr ein
Führungskonzept dar,
das auf die Unterneh–
menskultur, Strukturen, Methoden und Pro–
zesse abzielt. Die Qualität der Produkte bzw.
Dienstleistungen wird von internen und exter–
nen Kunden definiert, und die Arbeitsergeb–
nisse müssen die Kunden überzeugen. Deshalb
ist Kundenzufriedenheit das zentrale Ziel, zu
dem sich alle Ebenen von der Führungsspitze
bis zur Arbeitsebene bekennen. Kundenzufrie–
denheit bezieht sich nicht nur auf das Produkt,
sondern auch auf alle Begleitumstände wie Ter–
mine, das Preis-Leistungs-Verhältnis, persön–
liche Absprachen etc. Das TQM liefert aber kei–
ne umsetzbaren Anleitungen für die Verwal–
tungspraxis imeigentlichen Sinn.
Die
Normenreihe EN ISO 9000 ff definiert
Anforderungen, wie Qualitätsmanagement-
Systeme aussehen sollen,
und betont die
konkreten Schritte zur Leistungsverbesserung.
Der Schwerpunkt hierbei liegt auf der Prozess–
qualität und weniger auf der Produktqualität.
Herzstück dieser Norm besteht im Dokumentie–
ren der Prozesse in einer Organisation (Quali–
tätshandbuch).
Das EFQM-Modell verkörpert ein umfas–
sendes Unternehmensbewertungsmodell,
das eine Standortbestimmung der Organisation
hinsichtlich der Qualität vornimmt („Selbstbe–
wertung") sowie Schwachpunkte und Optimie–
rungsfelder herausarbeiten hilft. Eine Ergebnis–
messung mittels der EFQM-Kriterien und eine
Bewertungsmöglichkeit durch Punktvergabe
schaffen Grundlagen, die für ein Benchmarking
verwendet werden können. EFQM wurde ur–
sprünglich für Unternehmen in der Privatwirt–
schaft konzipiert. In Anlehnung daran wurde
auf
europäischer Ebene der Auftrag erteilt, den
Common Assessment Framework zu entwi–
ckeln (vgl. Hill/Klages, 200. S. 1). Das CAF-
Netzwerk wurde imDezember 2001 gegründet
und ist ein
Zusammenschluss von Verwal–
tungen des öffentlichen Sektors, die eine Or–
ganisationsbewertung mit dem Instrument
CAF und damit einen Einstieg ins Qualitäts–
management planen.
2.2 Einzelinstrumente
und
komplexe Teil–
lösungen
Bei
den Einzelinstrumenten und komplexen
Teil–
lösungen werden einzelne Bereiche unter die
Lupe genommen. Zu den Einzelinstrumenten
zählen 1) Kundenbefragungen, 2) Geschäfts–
prozessoptimierung,
3)
Kennzahlen und Balan–
ced Scorecard, 4) Standards und Servicega–
rantien, 5) Leistungsvergleiche und Benchmar–
king, 6) Qualitätszirkel, 7) betriebliches Vor–
schlagswesen und 8) Mitarbeiterbefragungen.
Unter komplexen Teillösungen versteht man die
Bündelung und Optimierung bestimmter Leis–
tungsangebote wie z. B. Informationszentren
mit
Serviceangeboten, Bürgerbüro, multifunkti–
onale Serviceläden, Fachbürgerämter oder
eGovernment (vgl. Brooekmate/Dahrendorf/
Dunker, 2001, S. 148 ff).
Die
Landeshauptstadt Stuttgart enthält in ihrem
integrierten Qualitätsmanagementprofil alle
Einzelinstrumente und auch komplexe Teillö–
sungen. Bei
dieser Vorgehensweise soll zu–
meist ein bestimmtes Problem angegangen
oder nach einer Neuausrichtung gesucht wer–
den. Der beabsichtigte Zeithorizont war dabei
eher kurz-
bzw. mittelfristig abgesteckt. Im Ge–
gensatz zum TQM handelte es sich um eine
eindeutig und klar abgegrenzte Problemlage.
Da man keine oder wenig Vorerfahrung mit
Qualitätsmanagement benötigte, war dieser
Ansatz für einen raschen Einstieg in das Quali–
tätsmanagement geeignet. Es gibt aber auch
Bereiche in der Stadtverwaltung Stuttgart, die
den ganzheitlichen Ansatz verfolgen.
2.3 Nachhaltigkeit:
der
Qualitätsmanage–
mentkreislauf
Bei der Einführung von Qualitätsmanagement ist
zunächst zu entscheiden, ob der ganzheitliche
Ansatz die Lösung darstellt oder ob nur Teilbe–
reiche ins Visier genommen werden. Wird der
ganzheitliche Ansatz favorisiert, ist dabei fol–
gendes in die Überlegungen mit einzubeziehen:
• Aufwand für die Einführung eines QM-Sys-
tems (externe Beratungskosten, Schulungs–
aufwand, technische Unterstützung)
• Aufwand für den laufenden Betrieb (Kompe–
tenzteam, Berichtswesen, regelmäßige Au-
dits, Ressourcen für die Umsetzung der Ver–
besserungsmaßnahmen, etc.)
• Aufwand für denGrad der Optimierung (häu–
fig sind für den Einstieg weniger aufwändige
Lösungen ratsam, mit denen schneller Er–
folge erzielt werden)
• Zweckmäßigkeit einer Zertifizierung (für rein
administrative Bereiche oft nicht so sinnvoll)
• Zweckmäßigkeit eines Benchmarks hinsicht–
lich Best-Practise-Untersuchungen, die evtl.
weitere Optimierungspotentiale zutage för–
dern (vgl. Verwaltungsmodernisierung in
Nordrhein-Westfalen, 003, S. 7).
Fällt die Entscheidung zugunsten von Einzelins–
trumenten und komplexen Teillösungen aus,
sind die entsprechenden Bereiche sorgfältig zu
analysieren.
In einem weiteren Schritt müssen vor der Ein–
führung die folgenden Fragen geklärt werden.
Diese dienen als Bauplan und gemeinsame
Verständigungs- und Vertragsgrundlage für alle
Beteiligten:
• Was sollen wir erreichen (Ergebnisse/Wir–
kungen)?
- Was müssen wir tun (Dienstleistungen/Pro–
dukte)?
« Wie müssen wir etwas tun (Prozesse und
Strukturen)?
« Was müssen wir dafür einsetzen (Ressour–
cen)?
Dann muss die
Qualität definiert
und durch
Qualitätsindikatoren messbar gemacht wer–
den, um die Qualitätserreichung feststellen
und Steuerungsmaßnahmen ergreifen zu kön–
nen. Die
Realisierung der Qualitätsziele
lässt sich sehr gut in Projektform durchführen.
Diese schafft auch die Grundlagen für spätere
personelle Strukturen bei der Etablierung des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Auf
die Realisierung folgt das Messen der Ziele.
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