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QualJtätsmanagement und Kundenorientierung
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• Mag. rer. publ. Irls Frank
Projektleiterin des Kommunalen Rats- und Verwaltungs–
systems KORVIS der Landeshauptstadt Stuttgart; Lehr–
beauftragte der Hochschule für öffentliche Verwaltung und
Finanzen Ludwigsburg
einer Organisation die folgenden drei Dimensi–
onen:
• Struktur- und Potenzial-Dimension,
• Prozessdimension (Produktionsprozesse),
• Ergebnisdimension (Produkte und Dienst–
leistungen).
Dies bedeutet, dass sowohl die Struktur einer
Organisation und die Produktionsprozesse als
auch die Produkte und Dienstleistungen selbst
in die Qualität einbezogen werden müssen.
1.3Was ist Qualitätsmanagement?
Die Bedeutung der Dienstleistungsqualität für
die öffentliche Verwaltung ist unbestritten. Da–
her stellt sich für die Verwaltung die Frage, wie
dieser umfassende Qualitätsgedanke in der
Praxis umgesetzt werden soll.
Das
Ziel des Qualitätsmanagements
in der
öffentlichen Verwaltung besteht darin, die
Grundsätze der
Bürgerzufriedenhei t,
der
Zweckmäßigkei t und Wirtschaft l ichkei t ,
der
Rechtmäßigkeit
und schließlich der
Mit–
arbeiterzufriedenheit
so greifbar und mess–
bar zu machen, dass die damit verbundenen
Erwartungen umgesetzt
werden
können (vgl.
Brecht, 1997, S. 32 f.) .
Die Nachhalligkeil des
Qualitätsgedankens wird
in der Organisation ver–
ankert, wenn ein
konti–
nuierlicher Verbesse–
rungsprozess
(KVP) in–
stalliert und gelebt wird.
Bürgerzufriedenheit
soll z. B. dadurch herge–
stellt werden, dass Bür–
gerbüros mit publikums–
intensiven Dienstleistun–
gen wie z. B. Ausstellen
von Personalausweisen durch servicebereite
l\1itarbeiter einer serviceorientierten Organisa–
tion in entsprechenden Räumlichkeiten ange–
boten werden.
Der Grundsatz der
Zweckmäß i gke i t und
Wirtschaftlichkeit
des Verwaltungshandelns
kann durch Qualitätsmanagement in der Opti–
mierung von Prozessen verwirklicht werden,
was beispielsweise eine Verringerung von
Schnittstellen oder die Neukonzeption der Ar–
beitsprozesse bedeutet.
Rechtmäßigkeit
um–
fasst neben der Kenntnis der Rechtsmaterie
an sich auch Aspekte wie gut ausgebildete
IVlitarbeiter und die sachgerechte Beratung der
Bürger.
Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wichtiger
Bestandteil von Qualitätsmanagement
(„Es
kommt immer auf den Sachbearbeiter anl").
Daher soll jeder Mitarbeiter in die Verantwor–
tung für Qualität einbezogen werden. Damit
einher gehen Delegation der Ergebnisverant–
wortung (Produktverantwortung), mehr Gestal–
tungsfreiheit der Mitarbeiter sowie neue Ar–
beitsformen wie beispielsweise Teamarbeit.
Diese müssen im Rahmen von Qualitäts–
management feste Bausteine der Personalent–
wicklung sein.
Betrachtet man Qualitätsmanagement un–
ter Nutzenaspekten,
so wird Kundenbindung
im Sinne von zufriedenen Kunden Kosten spa–
ren, da die „Reklamationsbearbeitung" zurück–
gefahren werden kann. Zudem verbessert es
die Leistungsfähigkeit der Verwaltung aufgrund
von klar durchstrukturierten Arbeitsprozessen
mit logischen Abfolgen, die sowohl die Fehler–
anfälligkeit als auch damit die Fehlerkosten re–
duziert. Mit einem ernst gemeinten Qualitäts–
management kann es den Kommunen gelin–
gen, die Effektivität und Effizienz zu steigern
und ausufernde bürokratische Kontrolle zu
überwinden, um nicht nur Haushaltskonsolidie–
rung nach Zahlenmanier zu betreiben.
2. Die Einführung von Qualitäts–
management
Bei der Einführung von Qualitätsmanagement
in Kommunalverwaltungen gibt es im Grund ge–
nommen zwei Herangehensweisen: zum einen
den ganzheitlichen, umfassenden Ansatz des
Total Quality Management, zum anderen die
Einführung von Einzelinstrumenten und kom–
plexen Teillösungen. Die beiden Vorgehenswei–
sen lassen sich folgendermaßen miteinander
vergleichen:
2.1 Der ganzheitliche Ansatz
Der ganzheitliche Ansatz geht von einer umfas–
senden Strategie mit Vision und Leitbild aus. Er
Bewertung der beiden Wege im Überblick
Ausgangssituation in
der Kommune
Der Weg überElnzeiinstrumente und
komplexe Teillosungen
Der ganzheitliche Weg
Zielsetzung
Konkretes Problem lösen, Einbieg inQM
Langfnstig Q sichern und
verbessern
Zeithorizont
Eher kurz-/mittelfristig
Eher mitteMangfristig
Problemlage
Eindeutige und klar abgegrenzte
Problemlage
Eher unklare und vielschichtige
Problemlage
Ebene der Einfiihrung
Jede beliebige Ebene
Strategische Ebene und
durchgängig in der ganzen
Organisation
Breite der Einfiihrung
Uberwiegend bereichsintern
Bereichsintern und
bereichsübergreifend
Vorerfahrung mit OM
Keine oder wenig
Einige bis viel
Abb. 2: Bewertung der beiden Wege im Überblick (nach Broekmate/Dahrendorf/Dunker 2001 S. 68)
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