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CM Januar / Februar 2008
Zielkostenspaitung
a b
C
d e SUMME
^1
P2
'3
'4
'5
P6
Bereich
A
Bereich B
Bereich C
Bereich D
Bereich E
Bereich F
11,0
10,7
5,3
4,0
0,7
1.7
2,2
2,1
0,8
0,7
0,1
07
16,7
3,3
2,3
1,0
1,7
8.3
9,0
3,4
2,0
0,6
1,0
4,0
3,0
0,3
0,7
0,3
0,6
1 7
41.^
19,9
11,2
6,7
4,1
16.3
Abb.2:Zielkaslenspaltung
j
in Tabellen- als auch in Gratikform darstellbar.
Als Grafiktyp für die vergleichende Darstellung
hat sich das Netzdiagramm bewährt. ImNetz–
diagramm werden die Differenzen zwischen
den Ziel- und den Ist-Kosten besonders deut–
lich sichtbar Im Beispiel stellt das äußere Fünf–
eck die Ist-Kosten des Trägers dar. Das innere
Fünfeck zeigt die zu erreichenden Ziel-Kosten.
sichtigt werden. Die Festlegungen sind Annah–
men des Verfassers.
In der Zielkostenspaltung wird deutlich, dass
die Ziele für die Unternehmensbereiche in un–
terschiedlicher Weise von Bedeutung sind.
Deutlich wird, dass der Bereich A den Zweck
des Unternehmens festlegt. Das Ergebnis für
die Bereiche sieht folgendermaßen aus:
• Den Bereich A bestimmt insbesondere das
Ziel (c) „wirtschaftlich" mit rund 17%.
- Den Bereich B prägt vor allem das Ziel (a)
„rechtlich richtig" mit rund 11%.
• Die Bereiche C und D werden ebenfalls vom
Ziel (a) mit 5% bzw. 4% dominiert.
• Für den Unternehmensbereich E liegt das
Merkmal mit rund 2% auf dem Ziel (c).
- Ziel (c) „wirtschaftlich" gibt dem Bereich F
mit rund 8% ebenfalls die Richtung vor
Zielkostengestaltung
Im dritten Schritt der Zielkostenplanung - der
Zielkostengestaltung - werden die Präferenz–
ziele mit den Ergebnissen des Bedeutungs–
wertes multipliziert. Das Ergebnis aus der Mul–
tiplikation wird mit den Zielkoslen (908 Euro)
ins Verhältnis gesetzt. Den Ziel-Kosten für die
Bereiche werden die Ist-Kosten des Trägers ge–
genübergestellt. Die Ist-Kosten für die Bereiche
ergeben sich üblicherweise aus der Kosten–
rechnung (die Bereichswerte sind Annahmen
des Verfassers). Aus demAbgleich von Ziel- zu
Ist-Kosten wird deutlich, wie der Träger aufbau-
und ablauforganisatorisch aufgestellt ist und
welchen Beitrag die Bereiche zur Kostensen–
kung jeweils leisten müssen.
Ergebnis
Der Blick auf die einzelnen Bereiche des Trä–
gers verdeutlicht, dass sich die Kostenreduzie–
rung unterschiedlich auf die Bereiche auswirkt:
« Der Bereich A muss mit 141 Euro und der
Bereich F muss mit 138 Euro am stärksten
die Kosten senken.
• Der Bereich B hat seine Prozesse um ein–
undzwanzig Euro zu verbessern.
• Die Unternehmensbereiche C und E müssen
sechzehn beziehungsweise vierzehn Euro
Im Unterschied zu pauschalen Kostensen–
kungsmaßnahmen weist die Zielkostenplanung
differenziertere Ergebnisse aus und eröffnet
eine differenzierte Vorgehensweise bei den An–
passungen an den Wettbewerb. Mit der pau–
schalen Ausbringung von Sperrvermerken wer–
den die Kosten für alle Bereiche jeweils um den
gleichen prozentualen Anteil gekürzt. Somit tra–
gen alle Organisationsbereiche unabhängig von
ihrer tatsächlichen Kostenstruktur und unab–
hängig von ihrer jeweils erreichten Effektivität
zu gleichen Teilen zur Kostensenkung bei.
Ebenfalls unberücksichtigt bleibt bei pauscha–
len Maßnahmen die Bedeutung der strate–
gischen Ziele des Unternehmens für die einzel–
nen Bereiche. Müssen, wie im Beispiel, alle Be–
reiche ihre Kosten pauschal um rund 27 % sen-
Ziel-Kosten
Körperschaft B
Ist-Kosten
Körperscl iaft M
Pauschale Ko-
1
s t enr ed . -26,6%
|
Bereich A
Bereich B
Berei ch C
Berei ch
D
Bereich E
Bereich F
380
180
102
61
37
148
521
201
118
60
51
286
383
147
87
44
38
2
1 iJ
908
1.237
908
i
Abb. 4: Kostensparziele je Bereich
zur Kostensenkung beisteuern.
• Der Unternehmensbereich D könnte danach
hingegen einen Euro mehr ausgeben.
Das Ergebnis der Zielkostenplanung ist sowohl
Z i e ko s t e n j e B e r e i c h i n E u r o
a
b
C
d
e
Ziel-Kosten
in Euro
Ist-Kosten
in Euro
P1
P2
P3
P4
PS
P6
Bere i ch A
Bere i ch B
Bere i ch C
Bere i ch D
Bere i ch E
Berei ch F
100
97
48
36
6
15
20
19
7
7
1
6
151
30
21
9
15
76
82
31
18
5
9
36
27
3
7
3
5
15
380
180
102
61
37
148
521
201
118
60
51
286
GE S AMT
303 61 303 182
61
908
1
.237
Abb 3: Zielkostengestaltung
ken, ergibt sich folgendes Resultat:
• Der Organisationsbereich A muss die Kosten
auf 383 Euro senken. Damit liegt der Bereich
auf dem Ergebnis aus der Zielkostenplanung
(380 Euro).
Der Unternehmensbereich
B hingegen muss bei einer pau–
schalen Kürzung die Kosten um
vierundfünfzig Euro statt um
einundzwanzig Euro wie in der
Zielkostenplanung reduzieren.
Unternehmensbereich C
ist bei der pauschalen Kosten–
senkung mit einunddreißig
57