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Zielkostenplanung
deutungswertes (z.B. Grundstoffe, Produk–
tionsweise) für das Unternehmen zu zer–
legen.
Der Nutzwert drückt die Wertsctiätzung
aus, die Externe („Kunden") gegenüber den
Produkten des Unternehmens haben. Im Be–
deutungswert drückt sich die unternehmens–
interne Sicht aus, wie die Kundenanforde–
rungen zu erfüllen sind.
Das Ergebnis aus beiden Sichtweisen wird in
der
Zielkostengestaltung
zusammengeführt.
Das Bestreben, Gewinne erzielen zu wollen, er–
hält mit der Zielkostenplanung die gewünschte
strategische Komponente auf der Kostenseite.
Rahmenbedingungen beim Ren–
tenversicherungsträger
Der Rentenversicherungsträger wird von fol–
genden Rahmenbedingungen geprägt:
• Innerhalb von fünf Jahren (bis 2010) sind
die Verwaltungskosten um zehn Prozent zu
reduzieren.
« Die Effektivität der Rentenversicherung soll
durch Fusionen verbessert werden.
• Aufgaben verlagern sich von den regionalen
Trägern hin zumBundesträger.
Weiterhin finden sich folgende Ausgangsbedin–
gungen beim Träger:
a) Ende des Jahres 2005 haben drei ehemals
selbständige Rentenversicherungsträger sich
zu einem neuen Träger fusioniert. Die Grund–
sätze der Führung und Zusammenarbeit müs–
sen in diesemTräger neu formuliert werden.
b) Die Aufbau- und Ablauforganisationen im
neuen Träger müssen vereinheitlicht und an–
gepasst werden.
c) Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen zeigen,
dass der neu fusionierte Träger im Effektivi–
tätsvergleich eher schlechte Ergebnisse er–
zielt.
Vorgehensweise
Als Effektivitätskennzahl gilt in der Regel das
Verhältnis von Output zu Input. Als Outputgröße
wird der Leistungsbegriff des § 23 SGB I zu
Grunde gelegt. Es sind dies die Antragserledi–
gungen für Renten- und Rehabilitationsanträge.
Die Kostendaten entsprechen den Festlegungen
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des § 67 SGB IV. Als Inputgröße gelten die Ver-
waltungs- und Verfahrenskosten. Sie umfassen
die Personal- und Sachkosten. Die Effektivi–
tätskennzahl lautet somit: „Kosten je Erledi–
gung für Renten- und Rehabilitationsanträge".
Sie ergibt sich auch aus dem Benchmarking,
das alle Rentenversicherungsträger im Jahr
2005 aufgebaut haben. Diese Kennzahl steht
dort an prominenter Stelle.
Weiterhin ist zu beachten, dass sich der Ren–
tenversicherungsträger nach der Fusion ein
Leitbild erarbeitet hat mit folgenden strate–
gischen Eckpunkten:
Wirtschaftlichkeit, Qua–
lität, Kundenorientierung und Mitarbeiter–
orientierung.
Als mittel- und langfristige Konstante für den
Träger gilt eine permanente Kostensenkung (ge–
setzliche Vorgabe) sowie die rechtliche Richtig–
keit der getroffenen Entscheidungen. Neben den
oben genannten kommt noch die Komponente
werden die „Ziele" des Trägers „operationali-
siert". (Sichtweise des Verfassers) Dabei wer–
den im ersten Schritt die Ziele in der Nutzwert–
analyse paarweise zueinander in Beziehung ge–
setzt. In der Nutzwertanalyse geht es nicht um
die Frage, welche Bedeutung die Ziele für den
Träger haben. Es soll vielmehr ermittelt werden,
wie die Ziele (üblicherweise vom „Kunden") der
Organisation bewertet werden. Denn die Ziele
sind sowohl konkurrierend (unter dem Ge–
sichtspunkt des Ressourceneinsatzes für
„knappe Ressourcen") als auch als gleichran–
gig anzusehen.
Aus diesem Vergleich ergibt sich eine relative
Rangreihe der einzelnen Ziele zueinander. Im
Beispiel wird bewertet, ob das Ziel „rechtzeitig"
eine höhere oder niedrigere Bedeutung im Ver–
gleich zum Ziel „rechtlich richtig" hat. Das Ziel
„rechtzeitig" wird niedriger als das Ziel „recht-
Nu t zwe r t a n a l y s e
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
Rechtl Einwandfrei
Rechtzeitig
Wirtschaftlich
Kundenfreundl.
MA-freundlich
a
a
b
C
c
c
a
b
c
d
a
b
c
d
e
Häufigkeit der Nennunngen
4
3
5
2
1
t5
Anteil (Gewicht) in %
26.7 20,0 33,3 13,3 6,7
100,0
Abb. 1: Nutzwertanalyse
„Rechtlichkeit" hinzu. Es sind somit fünf strate–
gische Ziele, die sich der Träger stellen muss.
ZielkostenfindungZ
-planung
Die Zielkostenfindung für den Träger ergibt sich
aus dem Kostenvergleich anhand der Kennzahl
„Kosten je Erledigung". Aus den Geschäftsbe-
nchten (die Kennzahlen sind vom Jahr 2005)
sind folgende Werte ermittelbar:
Zielwert (ZW):
908 Euro - Trägerwert (TGW): 1.237 Euro.
Im Ergebnis ist erkennbar, dass der Zielwert
rund 27% unterhalb des Vergleichswertes des
Trägers liegt. Die Geschäftsführung hat auf
Basis dieser Zahl festgelegt, dass die strate–
gischen Ziele unter Beachtung einer 25%-igen
Deckelung zu erreichen sind. Der vorgezeich–
nete Weg der Zielkostenplanung ist an dieser
Stelle aus organisatorischen Gründen verlassen
worden.
Zielkostenspaltung
Im zweiten Schritt - der Zielkostenspaltung -
lieh richtig" beurteilt und erhält deshalb das
Merkmal „a". Das Ergebnis der Nutzwertanaly–
se sieht folgendermaßen aus:
- Das Ziel „wirtschaftlich" dominiert mit rund
33% Anteil.
•• Danach kommt das Ziel „rechtlich richtig"
mit einem Anteil von 27%.
• Das Ziel „rechtzeitig" hat einen Wert von
20%.
• Das Ziel „kundenfreundlich" erreicht ein Ge–
wicht von 13%.
• „Mitarbeiterfreundlich" hat eine Bedeutung
von 7%.
Im weiteren Schritt innerhalb der Zielkosten–
spaltung werden die Ziele auf das Unterneh–
men übertragen. Es geht hier dabei darum,
den Bedeutungswert der Ziele für das Unter–
nehmen zu fixieren. Alle Bereiche werden hin–
sichtlich ihrer Bedeutung für die „Organisati–
onsziele" gewichtet. Damit wird die Frage be–
antwortet, welchen Beitrag die einzelnen Be–
reiche für das Unternehmen leisten, wenn die
strategischen Ziele bereichsbezogen berück-
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