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allem für den Mittelstand - zusammengestellt
habe (S. 42 ff, „Marketing-Controlling"),
Biel: Controller im Mittelstand stehen vor der
Frage, die sicher auch eine Herausforderung
ist: Wie kann das Unternehmen profitabel
«wachsen unter den gegebenen Rahmenbedin–
gungen? Was raten Sie Controllerinnen und
Controllern, die vor dieser Aufgabe stehen?
Link:
Ich rate ihnen, sich mit den Produkt-/
Marktstrategien nach Ansoff zu beschäftigen,
die Ansoff-Matrix (S. 128 „Marketing-Control–
ling") sorgfältig durchzugehen, d. h, die strate–
gischen Wachstumsalternativen in der Reihen–
folge des zunehmenden Aufwrandes und Risikos
zu
überprüfen: Marktdurchdringung, Marktent–
wicklung, Produktentwicklung und Diversifikati–
on, Dabei für jeden Zielmarkt die Inhalte und
Methoden des Target Marketing (S. 39, „Mar–
keting-Controlling") auf Anwendbarkeit prüfen.
Biel:
Die Bundesregierung hat eine breit ange–
legte Initiative zur Förderung des Mittelstandes
aufgelegt. Dazu gehören - um nur zwei Schwer–
punkte zu nennen - der systematische Abbau
bürokratischer Hemmnisse und Verbesse–
rungen bei der Mittelstandsfinanzierung. Brau–
chen mittelständische Unternehmen weitere
Unterstützungen?
Link:
Nach meiner Auffassung muss auch
mehr Flexibilität im Arbeitsmarkt geschaffen
werden, damit Mittelständler mehr Mut haben,
Arbeitsplätze zu schaffen und zu besetzen,
Biel: Bevor wir in die Schlussphase unseres Di–
alogs eintreten, möchte ich im Hinblick auf die
weitere Diskussion in der Controller Communi–
ty für unsere Leserinnen und Leser Ihr Control–
lingverständnis auf einige Kernaussagen ver–
dichten. Aus Ihren Veröffentlichungen und un–
seren mehrfachen Diskussionen habe ich den
Eindruck gewonnen, Ihr Controllingverständnis
lässt sich etwa wie folgt charakterisieren.
• Neben der notwendigen Innenorientierung
kommt es auf eine stärkere Außen- und
Marktorientierung an,
• Die Feedback-Orientierung bedarf einer
deutlichen Ergänzung durch Feedforward-
Orientierung.
• Wir brauchen nicht nur das Operative Con-
Autoren
• Professor Dr Jörg Link
Prof. Dr Link lehrt BWL, insbesondere Controlling und Organi–
sation, an der Universität Kassel. Die von ihm vertretene Con–
trollingkonzeption ist der kontributionsorientierte Ansatz. Dem–
entsprechend liegen die Forschungsschwerpunkte von ihm im
Bereich des IVIarketing-Controlling, insbesondere der markt–
orientierten Informationssysteme.
• Alfred Biel
Fachjournalist (DFJS)
E-Mail:
trolling, sondern auch ein starkes Strate–
gisches Controlling.
Link:
Ja, genau. Eine vergangenheitsorientierte
Controlling-Philosophie ist daran zu erkennen,
dass im Controllingsystem die Informationen
des Rechnungswesens einen überproportio–
nalen, die Informationen aus den Umsystemen,
wie z. B. Marktforschung, einen unterproporti–
onalen Platz einnehmen. Eine zukunfts- und in-
novationsorientierte Controlling-Philosophie ist
u. a. daran zu erkennen, dass immer wieder
nach neuen Wegen der Fruherkennung in allen
Umsystemen gesucht wird. Bei der Feedback-
Orientierung kommt es erst zu Abweichungen
bei den Effizienzvariablen, bevor korrigierende
Maßnahmen ergriffen werden. Es kommt aber
darauf an. dass eine Unternehmensführung Si–
gnale für die zukünftige Entwicklung möglichst
frühzeitig erhält. Schließlich ist immer wieder in
der Praxis zu beobachten, dass „Schwache Si–
gnale" nicht angemessen erfasst und bearbei–
tet werden, langfristige Aufgaben zugunsten
kurzfristiger aufgeschoben und langfristige Er–
folge durch das Streben nach kurzfristigen Er–
folgen verdrängt werden.
Biel: Wir sind am Ende unseres Dialogs. Wel–
ches Fazit ziehen Sie und welche zusammen–
fassende Botschaft möchten Sie unseren Lese–
rinnen und Lesern - vor allem in mittelstän–
dischen Unternehmungen - übermitteln?
Welche zentrale Botschaft soll in der Controller
Community aus diesem Dialog ankommen?
Link:
Durch richtig verstandenes - also vor allem
markt- und früherkennungsbezogenes - Control–
ling sind Erfolge möglich, die man bisher nicht für
realisierbar gehalten hätte. Dies gilt gerade auch
in
mittelständischen Unternehmen. Noch wich–
tiger als die rechnerische Planung und Kontrolle
des Unternehmenserfolges durch das Controlling
ist der eigene Beitrag des Controlling zum Unter–
nehmenserfolg. Modernes Controlling schafft
also über seine Marktorientierung und die Konzi–
pierung entsprechender Führungssysteme selbst
Wettbewerbsvorteile und Erfolgsbeiträge.
Biel: Ihre Antwort beinhaltet einige recht be–
deutende Aussagen, die ich zum Abschluss
noch aufgreifen und hinterfragen möchte. Con–
troller definieren sich über ihre Führungsunter–
stützung und darüber, dass sie indirekt - über
oder durch die Manager - zum Unternehmens–
erfolg beitragen. Gehen Sie einen Schritt weiter
und
definieren auch die klassische Abgrenzung
zwischen Manager und Controller
neu?
Hat
der
Controller in diesem Sinne nicht nur eine Mit–
verantwortung für den Unternehmenserfolg,
sondern auch eine partielle „Mitführung", Sind
nicht
nur Manager sondern
auch die
Kunden
der
Bezugspunkt controllerischer Arbeit?
Link:
Controller erbringen über ihre Controlling-
Systeme
z. T. Führungsdienstleistungen in Form
von betriebswirtschattlicher Beratung, Analyse
und Navigation zur Zielerreichung usw.. aber
auch z. T. Führungsleistung. Führungsleistungen
liegen vor, wenn Controller eigenverantwortlich
Führungssysteme so ausgestalten, dass sie z. B.
über einen Informationsgewinn für das Unter–
nehmen oder einen zusätzlichen Service für den
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