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CM Januar / Februar 2008
Auswahl und rechtzeitige Verfügbarkeit
von Informationen, [Modellen und (Metho–
den,
Entscheidungsreflexion, d. h. kritisch-dis-
tanzierende Gedankenarbeit; Hinterfra-
gung von Entscheidungen und Annahmen.
Koordinationsentlastung, d. h. Koordinati–
onsaufgaben mit stark bereichsübergrei–
fendem Charakter, die besonders aufwen–
dig sind und ein hohes SpezialWissen er–
fordern, wie z. B. Konzeption von Pla-
nungs-, Kontroll- und Informationssystem.
und nebenberuflicher Unternehmensberater.
Im Rahmen meiner empirischen Untersu–
chungen zu Datenströmen und -strukturen im
CRM-Bereich habe ich 1000 Unternehmen
untersucht, darunter 800 mittelständische Un–
ternehmen. Und schon da stellte sich heraus,
dass die amweitesten entwickelten Unterneh–
men tatsächlich jene Früherkennungsfunkti-
onen und Informationsinhalte realisieren, die
mein Ansatz fordert (siehe im Überblick Link/
Schleuning: Das neue interaktive Direktmarke–
ting, Ettlingen 1999, S. 178-195). Erst recht
E b e n e U n t e r n e h m e n s -
f ü h r u n g
H a r m o i i i s a t i o n
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f a l lwe i se
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f und i enmg
Koordinat loi i s-
ent lastung
Entscheidungs-
ref lexion
I N S T R U M E N T E
Sys t eme
Mode l l e
Me t hoden
Abb. 2: Kontributionsorientierter Ansatz iles Controll
Inhaltlich fordert dieser Ansatz insbesondere ein
akzentuiertes feed-forward-control, was im Be–
reich der Planungs-, Kontroll- und Informations–
systeme eine Schwerpunktverlagerung hin zur
Früherkennung bedeutet, wie sie auch durch
das KonTraG gesetzlich verankert worden ist.
Biel: Lässt sich in der Unternehmenspraxis be–
obachten, dass sich Controlling in dieser Struk–
tur vollzieht? Worin sehen Sie die besonderen
Vorteile des von Ihnen vertretenen Ansatzes?
Worauf gründen Sie Ihren spezifischen Ansatz?
Link: Ich habe mit der Unternehmenspraxis
nicht nur als mehrjährig hauptberuflicher Con–
troller zu tun gehabt, sondern auch als Forscher
habe ich bei den zahlreichen mittelständischen
Unternehmen, die ich beraten habe, festge–
stellt, dass die besten Mittelständler mit
Marktforschung und Früherkennung ganz au–
ßerordentliche Erfolge erzielen können; das
Paradebeispiel habe ich ja im Buch „Marke–
ting-Controlling" vorgestellt (Fallstudie FORCE
2000).
Mein Ansatz gründet also einmal auf dem in
Wissenschaft und Praxis unbestrittenen Pos–
tulat der starken Markt- und Früherkennungs-
orientierung. Zum anderen aber auf einer
möglichst klaren Abgrenzung von Führung und
Controlling, was durch die drei Prinzipien er–
reicht bzw. konkretisiert wird.
Biel: Bedeutet dies, dass der von Ihnen vertre–
tene und verfolgte Ansatz weniger stark auf
dem Rechnungswesen basiert als manche an–
dere Konzepte, die im Rechnungswesen ihren
Ausgangspunkt finden?
Link: Ich würde dies so formulieren: In meinem
Ansatz hat das Interne Rechnungswesen eine
sehr große Bedeutung als Instrument sowohl
der Entscheldungsfundierung als auch der Ent–
scheidungsreflexion. Immerhin fällt ja auch eine
meiner größeren Innovationen als Controller bei
der Henkel KG aA in diesen Bereich (DB-Fluss–
rechnung). Und mit der Situations-Erfolgsrech-
nung habe ich gerade einen Vorschlag in Rich–
tung eines neuen Bezugsobjektes gemacht
(siehe „Marketing-Controlling").
Ich finde aber, dass wir uns den Begriff Control–
ling hätten schenken und beim Begriff Rech–
nungswesen hätten bleiben können, wenn nicht
andere Instrumente und Orientierungspunkte
hinzutreten würden. Die ausgesprochene Markt-
und Zukunftsorientierung, aber auch die Kom–
petenz für Aufbau und Einsatz innovativer Füh–
rungssysteme - insbesondere Informationssys–
teme - sind hier besonders zu erwähnen.
Biel: Beim Recherchieren ist mir aufgefallen,
dass bei Ihnen systembezogene Fragen und
Aspekte eine tragende Rolle spielen. Aufgrund
der typischen personellen, mentalitätsmäßigen
und finanziellen Gegebenheiten liegt die Akzep–
tanz- und Anwendungsschwelle vieler Metho–
den bei den mittelständischen Unternehmen
deutlich höher als bei Großbetrieben. Haben wir
es bei den mittelständischen Unternehmen mit
einer spezifischen Kosten-Nutzen-Relation zu
tun?
Link: Ja. das ist richtig. In einem Großunter–
nehmen geht es größenordnungsmäßig oft
um Umsätze und Kosten in Milliardenhöhe.
Wenn es dort gelingt, durch weitere Metho–
denverfeinerung auch nur positive Verände–
rungen um wenige Prozente zu erreichen,
kann sich dies im wirtschaftlichen Ergebnis
bereits im beträchtlichen Maße niederschla–
gen. Von daher rechtfertigt sich dann auch die
Beschäftigung mit hoher Methodenkomplexi–
tät bzw. der dafür zu treibende Aufwand wie
der Einsatz entsprechend qualifizierter Mitar–
beiter, die Nutzung der IT, längerer Zeitbedarf,
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