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Biel:
Und wo liegen die potenziellen Wettbe–
werbsnachteile?
Link:
Auch hier finden wir zahlreiche Aspekte,
die die Möglichkeiten unserer mittelständischen
Unternehmen einengen, wie z. B.:
• Geringes ökonomisch-politisches Potenzial,
• Kostennachteile in der Produktion,
• Kostenbarrieren bei etwa F&E sowie Wer–
bung,
• Finanzierungsgrenzen aufgrund niedriger Ei–
genkapitalausstattung,
• Mangelnde Professionalität beispielsweise
bei Führung und Marketing,
• Beschränkte Bekanntheit und gegenüber
Großbetrieben geringeres Renommee,
• In Familienunternehmen stellen sich zudem
oft auch Nachfolgeprobleme.
Biel: Bitte lassen Sie uns an dieser Stelle, bevor
wir näher auf unser Kernthema eingehen, eine
kleine Standortbestimmung, eine Verortung
vornehmen. (Zudem dürfen wir auf den Auto–
ren-Info-Kasten mit Ihren biografischen Anga–
ben verweisen.) Wir kennen zahlreiche Control–
lingansätze. Es gibt im Controllingverständnis
ein breites Meinungsspektrum. In der Regel
setzen diese Controllingkonzeptionen einen be–
sonderen Akzent. Vor diesemHintergrund ist es
von besonderem Interesse, den spezifischen
„Kasseler Controllingakzent" zu erfragen,
Link:
Schlagwortartig lässt sich der spezifische
„Kasseler Controllingakzent" charakterisieren
mit:
KonTraG sowie den neuen informationstechno–
logischen Möglichkeiten des CRM),
Biel:
Wie streben Sie Wettbewerbsvorteile im
Controlling an?
Link:
Lassen Sie mich zunächst herausstellen,
die Unternehmensführung auf allen Ebenen soll–
te durch eine frühzeitigere und gezieltere Bereit–
stellung entscheidungsrelevanter Informationen,
durch verbesserte Planungs- und Kontrollme–
thoden sowie durch Schaffung und Einsatz inte–
grierter, weitgehend computergestützter Pla–
nungs- und Kontrollsysteme den heutigen An–
forderungen im Wettbewerb besser gerecht
werden, um besser, schneller und effizienter auf
neue Herausforderungen reagieren zu können.
Hier spielen insbesondere Informationssysteme
aller Art eine wichtige Rolle. Die neueren Mar-
Zu solchen Wettbewerbsvorteilen können und
müssen im Grundsatz alle 7 Führungssysteme
beitragen, als da sind:
• Wertesysteme,
• Organisationssysteme,
• Planungssysteme,
• Kontrollsysteme,
• Informationssysteme,
• Controllingsysteme,
• Personalführungssysteme.
Zwar kümmert sich der Controller dabei haupt–
sächlich um Planungs-, Kontroll- und Informati–
onssysteme sowie ihre Koordination; aber erst
die Schaffung eines voll integrierten Gesamt-
Führungssystems aus allen 7 Führungssyste–
men bringt den vollen Erfolg.
Biel:
Nun sind unsere Leserinnen und Leser si–
cher gespannt auf eine Kurzdarstellung des von
W e r t e –
sys teme
P e r s o n a I f Qh r u n g v
Sys teme
Con t r o l l i ng-
S y s t e m e ^
Wettbewerbsvorteile
durch
Führungs–
systeme
I n f o rma t i ons - :
Systeme
O r g a n i s a t i on s –
sys teme
P l anungs-
sys teme
K o n t r o l l –
sys teme
Abb. 1: Wettbewerbsvorteile durcb Fübrungssysteme
• mehr Marktorientierung des Controlling,
• Wettbewerbsvorteile durch Controlling,
• der kontributionsorientierte Ansatz des Con–
trolling.
Biel:
Bitte lassen Sie mich nachfragen. Was
bedeutet „mehr Marktorientierung" und wie
lässt sich diese erreichen?
Link:
Die Forderung nach mehr Marktorientie–
rung des Controllings ist uns sehr wichtig. In–
haltlich geht es besonders um die Konzipierung
und den Einsatz innovativer Informationssyste–
me im Marketing bis hin zu Früherkennungs-
systemen (resultierend aus immer mehr Markt-
50
dynamik, den gesetzlichen Forderungen des
keting-lnformationssysteme - auch als Kun–
denorientierte Informationssysteme bezeichnet
- leisten besonders viel im Bereich der Früher–
kennung. Konkret sind auch Wettbewerbsvor–
teile wie Individualisierung (Eingehen auf spezi–
elle Kundenwünsche), Schnelligkeit (dies reicht
von der Schnelligkeit der Produktentwicklung
bis zur Schnelligkeit der Produktauslieferung),
Convenience (Ersparnis für Zeit und Mühe der
Kunden) oder niedrige Kosten gemeint. Ein
Musterbeispiel für viele solcher Wettbewerbs–
vorteile ist der Einsatz des Internets, den ein
Controller aus der Sicht aller relevanten Nutzer–
gruppen (Management, Controller, Außen–
dienstmitarbeiter, Händler, Endkunden usw.)
konzipieren sollte.
Ihnen vertretenen „Kontributionsorientierten
Ansatzes des Controllings". Kontribution be–
deutet Beitragen, Beisteuern oder auch Leis–
tung. Was und wie steuert das Controlling und
trägt zumUnternehmenserfolg bei?
Link:
Ein gutes Controlling kann nach meinen
Erfahrungen eine ganze Menge zum Unterneh–
menserfolg beitragen. Controlling ist nach
meinem Verständnis Führungsunterstützung,
d. h. verhilft zu besserer Planung und Kontrolle.
Wie diese Führungsunterstützung genau aus–
sieht, will der kontributionsorientierte Ansatz
aufzeigen:
• Entscheidungsfundierung, d. h. richtige
ONTROLLER