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dargestellten Faktoren ätinlicti sind. Die Erträ–
ge eines Segments müssen mindestens 10%
der Gesamtsumme aller Segmenterträge be–
tragen, der Gewinn oder Verlust eines Seg–
mentes muss 10% oder metir der gesamten
Gewinne oder Verluste aller Segmente zusam–
men betragen (je nachdem, welche Teilsumme
grösser ist), die Vermögenswerte des einzelnen
Segments machen 10% oder mehr der gesam–
ten Vermögenswerte aller Segmente zusam–
men aus."
Wie Abbildung 11 erkennen lässt, ist der für die
Segmentberichterstattung zu treibende Auf–
wand doch recht beträchtlich. Deshalb emp–
fiehlt es sich, unter Einhaltung der erwähnten
Regeln möglichst wenig Segmente zu bilden.
Dadurch ist einiges zu gewinnen:
• Ergänzende Angaben über Intersegmentver-
rechnungen lassen sich minimieren.
• Umso grösser ein Segment gewählt wird,
desto weniger Bedarf zur Kostenumlage ent–
steht, weil die beeinflussbaren Strukturkos–
ten der entsprechenden Kostenstellen direkt
einer DB-Stufe zugeordnet werden können.
• Im Sinne des Management Approachs nach
IFRS 8 kann eine Deckungsbeitragsstufe als
Segmentergebnis ausgewiesen werden,
wenn diese vom Management zur Perfor–
mance-Beurteilung verwendet wird. Nicht
dem Segment zuordenbare Kosten werden in
einem Sammelsegment oder in der Konsoli–
dierung gezeigt.
Vermögens- und Schuldenzuordnungen sind
oft nicht eindeutig möglich, wenn gemein–
same Produktion für mehrere nachfolgende
Stufen erfolgt (vertikale Integration).
nung zwischen Management Accounting und
IFRS ist zwingend. Abbildung 12 zeigt am bis–
her verwendeten Beispiel, wie eine solche
strukturiert werden kann.
Dieses Modell einer Überleitungsrechnung kann
nicht vollständig sein. Je nach Unternehmen
kommen noch weitere Andersbewertungen
EB I T de r s t u f e nwe i s e n De c k ung s b e i t r a g s r e c hnung
(umfasst alle Kosten der Periode)
422 ' 320
+
Delta Umsatzerlöse nach lAS 11
(rechtlich noch nicht realisierte Umsätze)
Hier keine
-
Lagerveränderung zu proportionalen Herstellkosten
-119420
+
Lagerveränderung zu vollen Herstellkosten
172918
-
kalkulatorische Abschreibungen
-54 000
+
finanzielle Abschreibungen
54000
neutraler Erfolg
Hier kei–
ner
=
E B I T nach I FRS
475 ' 818
Abb. 12: Abstimmbrücke zwischen EBIT der DBR und EBIT nach IFRS
• Die Konkurrenz erfährt weniger über die in–
ternen Details der Unternehmensführung.
5.
Ableitung einer IFRS-GuV aus einer ech–
ten Deckungsbeitragsrechnung
Zwischen einem Einzel- oder Konzernabschluss
nach IFRS und der echten stufenweisen De–
ckungsbeitragsrechnung werden, wie gezeigt,
immer Ergebnisunterschiede bestehen bleiben.
Eine Abstimmbrücke oder Überleitungsrech-
dazu. Oft werden beispielsweise Eigenleistun–
gen im Management Accounting als in der Pe–
riode geschaffene Werte verrechnet (und akti–
viert), währenddem sie in der publizierten GuV
zum Jahresaufwand dazu gezählt werden.
Fazit
Der Beitrag will zeigen, dass man zur Füh–
rung eines Unternehmens das Manage–
ment Accounting braucht. Das Financial
Accounting ist auch in Form einer IFRS-
T r e u e n F e l s
Finance & Control l ing Careers
H
a m b u r g •
F
r a n k f u r t •
B
e r l i n
D Ü S S E L DOR F •
S
t u t t g a r t •
M
ü n c h e n
P
r o j e k t u n t e r s t ü t z u n g
I M
F
i n a n c e
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C
o n t r o l l i n g
I F R S / U S - GA A F
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