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CM Januar/Februar 2008
sultate erreicht. Zu diesem Zweck soll sie selbst
oder in Zusammenarbeit mit anderen Ziele fest–
legen, die nötigen Massnahmen zu ihrer Errei–
chung bestimmen und ihre Ausführung in Gang
setzen. Um erkennen zu können, ob sie auf
dem Weg zum angestrebten Ziel ist, muss die
Führungskraft die Resultate der Ausführung
laufend erfassen und mit dem Ziel vergleichen.
Ist das Ziel erreicht, also das erwünschte Re–
sultat eingetreten, kann man neue Ziele be–
stimmen. Ergibt sich aber eine Abweichung
zwischen Ziel (Plan) und Ist, sind Korrekturen
vorzusehen.'
tungsvariationen verursachungsgerecht in
Kosten- und Erlösänderungen abgebildet
werden,
« die wertmässigen Konsequenzen von Kor-
rekturmassnahmen ermittelt werden kön–
nen und
eine Erwartungsrechnung (Forecast) aufge–
stellt werden kann.
Verantwortungsgerecht ist das betrieb–
liche Rechnungswesen, wenn:
• einem Verantwortungsbereich nur diejeni–
gen Kosten und Erlöse zugerechnet werden.
SBII- und Istwerte
vergleidien
Kontrollieren
Abb. 1: Der Fiihrungskreislauf
Damit das Management Accountlng diese An–
forderungen erfüllen kann, hat es alle Füh–
rungskräfte sowie den Führungsprozess vom
Plan (Ziel) über das Ist bis hin zur Korrektur und
zur Erwartungsrechnung (Forecast) zu unter–
stützen. Das bedeutet, dass es führungsorien-
tiert sein muss, indem es die Entscheidungsfin–
dung und die eindeutige Verantwortungsnahme
bezüglich finanzieller Werte ermöglicht.
Entscheidungsgerecht ist das betriebliche
Rechnungswesen, wenn:
• die Konsequenzen von Mengen- und
Leis-
die von der jeweils verantwortlichen Person
beeinflussbar sind,
- es der Organisationsstruktur und Verant–
wortlichkeitsregelung des Unternehmens
entspricht und
- Soll-Ist-Vergleiche unter Berücksichtigung
der effektiv erbrachten Leistungen durchge–
führt werden können.
2.
Kosten-/Leistungsrechnung als Voraus–
setzung
Soll das Management Accountlng führungsorien-
tiert werden, sind schon beim Aufbau der Kos–
tenstellenplanung und der Kalkulation die rich–
tigen Vorkehrungen zu treffen. Das betriebliche
Rechnungswesen muss als Kosten-ZLeistungs-
rechnung aufgebaut werden, damit im Plan und
im Ist sowohl in den Kostenstellen als auch in der
Auftrags- und Produktbetrachtung ein durch–
gehender Leistungsbezug entsteht. Denn Kosten
sind die Folgen von Leistungen, nicht umgekehrt.
Dazu sind in der Kostenstellenplanung die Plan–
kosten kostenartenweise in ihren produktions-
mengen-Zbeschättigungsabhängigen Teil und in
ihren Strukturkostenanteil (fix mit Bezug auf die
Ausbringungsmenge und aul ein Planjahr) aufzu–
spalten. Nur so entsteht die Datenbasis zur Be–
rechnung des proportionalen Plankostensatzes,
welcher wiederum für die Berechnung der pro–
portionalen Herstellkosten benötigt wird.
All dies ist nicht neu, hat doch W. Kilgef diese
Prinzipien schon in den 1960iger Jahren in sei–
ner flexiblen Plankostenrechnung stipuliert. Un–
sere eigene Empirie zeigt aber leider immer
wieder, dass in vielen Unternehmen nach wie
vor Slrukturkosten in die Plankostensätze der
Kostenstellen hineingerechnet werden und so–
mit die Basis für ein führungsorientiertes Rech–
nungswesen nicht geschaffen wird.
Zur Illustration der zahlenmässigen Zusam–
menhänge wird ein Beispielunternehmen her–
angezogen, das Schokoladespezialitäten her–
stellt und an Einzelhändler vertreibt. Pralinen
und Riegel und die Produktgruppe B bilden das
selbst hergestellte Sortiment „Eigenprodukte",
welches sowohl in D als auch in CH vertrieben
wird. Das Handelssortiment wird nur in CH ver–
kauft und umfasst Handelsprodukte, welche
das Beispielunternehmen so weiter verkauft,
wie sie eingekauft werden.
Werden die Vorgabezeiten pro Produkteinheit
mit den Planproduktionsmengen multipliziert,
ergibt sich die Planbeschäftigung der Kosten–
stelle Produktion:
Produkt i onsp l anung und Herste l lkosten
' Produkt
Pralinen
Riegel
B1
B2
Total
i
Produktionsmenge Plan
\ Vorgabezeit in Stunden
550
990
8
4
825
275
12
20
Planbeschäftigung in
Std..
4'400
3'960
9'900
5'500
2376
0
Abb. 2: Ableitung der Planbeschäftigung aus der Produktionsplanung
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