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CM September / Oktober 2008
Unternehmenssteuerung und zeigte dann die
Verbesserungspotenziale auf.
Folgende Eigenschatten des damaligen Steue–
rungssystems wurden dabei als Schwachstellen
herausgearbeitet:
• Es existierte eine Reihe von einzeln funktio–
nierenden Steuerungsinstrumenten, die
aber in ihrer Wirkungsweise nicht ausrei–
chend miteinander verzahnt waren. Unter–
nehmensziele und Maßnahmen leiteten
sich nicht hinreichend konsequent vonein–
ander ab.
-» Führungskräfte legten einen starken Fokus
auf ihre operationellen Tätigkeiten und Ver–
antwortlichkeiten und waren sich zu wenig
der betriebswirtschaftlichen Folgen ihres
Handelns bewusst.
•» Das Budget war oft dominierender Maßstab
des Handelns; die Vorausschau und das Ab–
leiten von geeigneten Steuerungsmaß–
nahmen erfolgten nicht bewusst und abge–
stimmt genug.
m
Analysen der Vergangenheit übenwogen vor
Bewertung der Zukunft. Controller wurden
Ihrer Beratungsrolle nicht ausreichend ge–
recht bzw. wurden von den Führungskraften
so nicht angefordert.
Insbesondere die ausschließlich am Budget
ausgerichtete Steuerung des Unternehmens
schien zum damaligen Zeitpunkt überdenkens-
wert. Zum einen sind Budgets, die im Herbst
des Vorjahres unter bestimmten Prämissen auf–
gestellt werden, oft wegen starker Veränderung
des Umfeldes veraltet. Zum anderenwerden bei
ausschließlicher Orientierung an absoluten Kos–
tenbudgets - ohne Betrachtung von Ergebnis–
beiträgen eingeleiteter Maßnahmen - unter
Umständen die falschen Entscheidungen ge–
troffen.
Ausgehend von diesen Punkten wurden bei der
Neuausrichtung der Unternehmenssteue–
rung folgende Ziele verfolgt:
• Verzahnung der vorhandenen Steuerungs–
instrumente Prozessorientiertes Manage–
mentsystem (POMS), Strategie, Budget und
Zielvereinbarungssystematik in einem ge–
samthaften Prozess: Konsequentes Ableiten
aller Unternehmensziele aus der Strategie.
• Ausrichtung der Steuerungsaktivitäten auf
die Zukunft: Systematische Nutzung von
Kennzahlen für die Steuerung auf allen Ebe–
nen.
• Zusammenführen von Kosten- und Quali–
tätsbewusstsein: Denken in Wertbeiträgen.
• Standortbestimmung und Zukunftsgestal–
tung durch die Führungskräfte: Dezentrales
Unternehmertum.
Da das Controlling als Organisationseinheit der
Unternehmenssteuerung eine besondere Rolle
spielt, wurde bei dem Projekt neben der Umset–
zung der inhaltlichen Ziele ein weiterer Fokus
auf die Veränderung von
•» Rolle,
• SelbsWerständnis und
• Tätigkeitsfeld der Controller gelegt.
Um die Führungskräfte in die „Neue Unter–
nehmenssteuerung" bei Lufthansa CityLine
zu
begleiten, musste sich der Aufgabenschwer–
punkt des Controllers von der Analyse hin zur
Unterstützung und Beratung der Führungskräfte
bei der Gestaltung der Zukunft wandeln.
Elke Holini
Die Projektergebnisse waren zum einen eine
Reihe von komplett neu definierten Prozessen
oder Instrumenten zur Unternehmenssteuerung
und zum anderen die Verzahnung bzw. bewuss–
te Nutzung von bereits vorhandenen Steue–
rungsinstrumenten. Die signifikantesten inhalt–
lichen bzw. prozessualen Elemente sind hier
dargestellt.
Planungs- und Steuerungskalender
Der sog. Planungs- und Steuerungskalender
wurde etabliert (siehe Abbildung 1): Die darin
festgehaltene Reihenfolge von wesentlichen
Terminen und die Kenntnis über ihr Zusammen–
spiel geben den Führungskräften Planungssi–
cherheit und stellt alle eigenen Aktivitäten in ei–
nen großen Rahmen.
Zielvereinbarungssystematik
Die Zielvereinbarungssystematik ist mit der Un–
ternehmenssteuerung konsequent inhaltlich
verzahnt: Für jeden MitartDeiter wird durch die
ist Leiterin Zentrales Controlling bei der Lufthansa CityLine
GmbH in Köln. Sie wurde für Ihre Arbeit „Neuausrichtung der
Unternehmenssteuemng" mit dem ControllerPreis 2008 des In–
ternationalen Controller Vereins eV ausgezeichnet.
E-Mail:
Projektergebnisse und Implemen–
tierung
Nach ausführiicher Diskussion und enger Ab–
stimmung mit den Führungskräften ergab sich
im Dezember 2005 ein an den Projektzielen aus-
genchtetes grobes Bild der „Neuen Unterneh–
menssteuerung". Mit dem Abschluss-Review–
board im April 2006 wurde das Zentrale Control–
ling mit der Implementierung beauftragt. Dies
umfasste sowohl die Konkretisierung der Pro–
jektergebnisse, ihre inhaltliche Ausgestaltung
und deren Kommunikation in das Unternehmen
als auch insbesondere die Begleitung der Orga–
nisationsveränderungen im Bereich Controlling.
im Gesprächsbogen zur Zielvereinbarung inte–
grierten Unternehmens- und Bereichsziele der
eigene Beitrag zum Erfolg des Unternehmens
deutlich. Dabei gibt es zwischen der Strate–
gie des Unternehmens und den Zielen der
Führungskräfte und Mitarbeiter einen mit–
telbar oder unmittelbar herstellbaren Zu–
sammenhang.
Ein Beispiel aus dem operativen Bereich der
Lufthansa CityLine verdeutlicht dies besonders
gut (siehe Abbildung 2): Ausgehend von einem
der zentralen Elemente der Unternehmensstra–
tegie, der Verpflichtung zu einer exzellenten
Qualität, werden unter der Zieldimension „Pas-