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CM September / Oktober 2008
Unternehmenspolitik
Wertorientierung ist zum Leitbegriff moderner
Unternehmensfütirung geworden'. Es herrscht
heute in der betriebswirtschaftlichen Szene
weitgehend Einigkeit, dass eine kontinuierliche
Steigerung des Unternehmenswerts ökono–
misch notwendig ist und den Interessen aller
Beteiligten dient. Zusätzlicher Wert ist erst dann
geschaffen, wenn ein Geschäft langfristig min–
destens die Kosten des eingesetzten Kapitals
verdient. Der herausragenden Bedeutung einer
Ermittlung des Economic Added Value (EVA)
oder - im deutschen Sprachgebrauch - des
Geschättswertbeitrags wird in Theorie und Pra–
xis nicht widersprochen. Doch zeigen sich in der
Praxis Auflösungserscheinungen: Das Denken
in Unternehmenswerten wird nach meiner Er–
fahrung von markt- und meinungsführenden
Unternehmen mehr und mehr durch ROGE (Re–
turn On Capital Employed)-Betrachtungen er–
setzt. Unmittelbar zugängliche Informationen
über die Kosten des eingesetzten Kapitals ge–
hen damit verloren: Schade drum! Immerhin
bleibt das eingesetzte Kapital im Blick. Und si–
cher ist ROGE als Leitidee für ein Unternehmen
einem Mitarbeiter leichter zu vermitteln als eine
EVA-Betrachtung. Es gibt also gute Gründe für
die Wahl von ROGE als Top-Kennzahl!
Da keine Grundsätze oder Konventionen für die
Ermittlung der Rentabilitätsrechnung existieren,
sind allerdings unterschiedlichste Ausprä–
gungen für den Zähler und den Nenner in der
Praxis vorzufinden. Beim Return als Zähler fin–
det man die Bandbreite von „ordentliches Be-
tnebsergebnis vor Steuern" bis „EBITDA (Ear–
nings Before Interest, Taxes, Depreclation and
Amortization)". Beim Capital Employed als Nen–
ner findet man die Bandbreite von „Bilanzsum–
me" bis „Betriebs-Nettovermögen nach Sub–
traktion von Abzugskapital". Verschiedene der
vielfältig möglichen Kombinationen lassen weite
Gestaltungsmöglichkeiten zu und sind mindes–
tens erklärungsbedürttig.
Beispiel:
Bei einem Unternehmen der Kfz-In-
dustrie wird bei der Berechnung des Capital
Employed rund 50 %(!) der Bilanzsumme als
Abzugskapital berücksichtigt.
Damit wird der Wert des ROGE im Vergleich zum
ROI (Return On Investment) bei unverändertem
Zähler verdoppelt.
Gegenbeispiel: Ein Unternehmen der Nahrungs–
mittelindustrie venfl/endet ausdrücklich als Top-
Kennzahl den ROI mit der Bilanzsumme im Nen–
ner, um das Management nicht - durch Ansatz
von Abzugskapital - aus der Verantwortung für
die gesamte Aktiv- und Passivseite zu entlassen.
Fazit: Verschiedene Berechnungsmethoden der
Rentabilität sind betriebswirtschaftlich fragwür–
dig. Hier sollte sich ein Controller positionieren.
Erst recht bei den heute in verschiedenen Unter–
nehmen wahrzunehmenden Ansätzen, dass das
operative Ergebnis mit höchster Priorität vertolgt
und publiziert wird und die Kapital- bzw. Vermö–
gensseite wieder vernachlässigt wird.
Resümee
Die Mehrzahl der deutschen Unternehmen hat
in den letzten Jahren ihre Hausaufgaben ge–
macht und ihre Wettbewerbsfähigkeit verbes–
sert. "£s
läuft ganz gut",
hört man sinngemäß
von vielen Controllern.
Blick in die Vergangenheit der deutschen Kfz-
Industne zeigt beispielsweise, dass in den letz–
ten 30 Jahren die Inlandsproduktion zweimal
um rund 25 % im Vergleich zum Vorjahr ab–
sackte. Konkret also: Wäre Ihr Unternehmen
gewappnet, einen schlagartigen Umsatz–
schwund von 30 % zu überleben?
Conclusio
Wenn das Ziel des Unternehmens das länger–
fristige Überleben im Markt ist, dann muss der
Kurs des Unternehmens andauernd überprüft
und vert)essert werden! Dann braucht es über-
zeugungs- und umsetzungsstarke Controller!
Die jetzt und heute tätig werden! Wenn nicht
jetzt, wann sonst?
Wenn der Controller betriebswirtschaft–
licher Lotse eines Unternehmens ist,
• dann sollte er das betriebswirtschaftliche
mainstream Denken seines Unternehmens
auf Stimmigkeit abklopfen
• Prof Dr Heinz-Jürgen Klepzig
hat als Arbeitsschwerpunkt das wirtschaftlich-sinnvolle Verän–
dern von Unternehmensprozessen. Er ist Professor für Betriebs–
wirtschaft/Logistik und verfügt über langjährige Erfahrung als
Geschäftsführer in einer großen Beratungsgruppe und als Inte–
rimsmanager
Die oben aufgeführten Schlaglichter zeigen je–
doch auf, dass aus Controller-Sicht noch er–
hebliche grundsätzliche und breitenwirksame
Venwerfungen der Unternehmenssteuerung zu
glätten sind und dementsprechend Potenziale
realisiert werden können .. .und müssen! Denn:
die Märkte sind hochvolatil. Die wirtschaftliche
Gesamtwetterlage wird durch absehbare ste–
tige Einflüsse (z.B. Demographie) und massive
nicht absehbare Überraschungen (z.B. 9
/11,
Subprimecnsis) beeinflusst. Man ist Realist
und kein Pessimist, wenn man raue Zeiten vor–
ausschauend einkalkuliert,
"Der nächste Ein–
schlag kommt bestimmt wir wissen nur nicht
wann. Wir müssen daher besser werden, ins–
besondere unser Eigenkapital stärken! Wenn
nicht jetzt, wann sonst?"
sagt der Chef eines
großen familiengeführten Kfz-Zulieferers. Der
• dann sollte er kreativ unruhig Untiefen auslo–
ten und aktiv dazu beitragen, die Potenziale
des Unternehmens zu stärken
• dann gilt es unverzüglich und stetig Impulse
zur Veränderung zusetzen
• dann bitte nicht nur bei Schönwetter, sondern
auch als Wegansager in und: vorsorgend vor
stürmischen Zeiten!
Literaturhinweis:
' vgl. z.B. Coenenberg,Adolf G.; Salfeld, Rainer:
Wertorientierte Unternehmensführung, Stuttg–
art 2003 sowie Weber, Jürgen u.a.: Wertorien–
tierte Unternehmenssteuerung, Wiesbaden
2004. Eine übersichtliche Darstellung bringt
Hauser, Martin: Wertorientierte Betriebswirt–
schaft, Artjeitspapiere der Controller-Akademie,
Gauting o.J..
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