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Vor-Sicht ist Controller-Pflicht
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Vor-Sicht ist Controller-Pflicht
von Heinz-Jürgen Klepzig, Gauting
Controller werden ist nicht schwer, Controller
sein dagegen sehr
(Lieber Wilhelm Busch: bitte
entschuldigen Sie das Plagiat!)
Der Anspruch
"Bei nihiger See ist jedewnann gern ein Lotse",
sagt ein Sprichwort. Lotsen sollen jedoch nach
des ursprünglichen Wortes Bedeutung „Ge–
leitsmänner" und „Wegansager" sein, die die
sichere Führung eines Schiffes nicht nur bei
ruhiger See, sondern auch bei Veränderungen
von Strömungen und Tiefenverhältnissen, bei
anderen Ereignissen wie Nebel und inmitten
anderer Verkehrsteilnehmer gewähdeisten,
"Controller sind betriebswirtschaftliche Lotsen",
sagt ein Sprichwort. Sie sollen helfen, die si–
chere Führung eines Unternehmens auch bei
Veränderungen von Marktströmungen, bei be–
sonderen Ereignissen oder Risiken und inmitten
von unterschiedlichen Marktteilnehmern zu ge–
währleisten. Der Controller will also das Unter–
nehmen ökonomisch richtig auf Kurs halten.
wirklich nichts besonders Originelles! Die Praxis
zeigt jedoch, dass in den Unternehmen weitaus
weniger Prozessorientierung gelebt wird, als die
Diskussion glauben macht, Abteilungs- und Be–
reichsdenken wird durch Kostenstellenrech–
nung und Budgetdenken fixiert und nur zu sel–
ten durch eine integrierte Prozessleistungs- und
Prozesskostenbetrachtung aufgebrochen. Hier
tut aktive Auseinandersetzung not! Es gilt, rein
in die Prozesse zu gehen! Sie gesamtheitlich
betriebswirtschaftlich
zu
bewerten! Dies wird
insbesondere dann eine schwierige Überzeu–
gungsarbeit, wenn verschiedene Denkweisen
und Meinungen aufeinandertreffen.
Beispiel: In der Produktion einerseits wird vie–
lerorts die Leistung nach alter Tradition per
Out–
put gemessen. Motto: die Maschinen müssen
brummen! Im Vertrieb andererseits finden sich
häufig hohe Fertigwarenbestände, die der Ver–
trieb zur Erreichung des geplanten Absatzes
oder Umsatzes zu benötigen glaubt. Motto:
Ohne gute Bestände schaffen wir die Zahlen
nicht! Die resultierende Kapitalbindung wird in
beiden Fällen oft einfach vernachlässigt.
Fazit: Wenn ein Controller das Motto „was ge–
messen wird, wird befolgt" akzeptiert, dann
wird er in vielen Unternehmen das praktizierte
Kennzahlensystem unter die Lupe nehmen und
vielerorts eine betriebswirtschaftliche Umorien-
tierung anzetteln müssen. Häufig notwendige
Voraussetzung: die Ertäuterung betriebswirt–
schaftlicher Zusammenhänge gegenüber den
Beteiligten,
Incentives
Schon Pawlow wusste um die Wirkung von Be–
lohnung. Seine Experimente ergänzen das oben
genannte Motto. Als Resultat seiner Versuchs–
reihen lässt sich zusammenfassen:
„Was be–
lohnt wird, winJ befolgt" \
(Es handelt sich hier
um eine allgemein anerkannte verhaltenspsy–
chologische Erkenntnis. Die Tatsache, dass
Pawlow viele Experimente mit Hunden durchge–
führt hat, gibt zum Nachdenken Anlass: man–
cher Manager ist ja auch wirklich ein armer
Hund!)
Was belohnt wird, wird selbst dann befolgt,
wenn es aus einem übergeordneten Blickwinkel
als nichtzielführend erscheint. Die individuelle
Ausprägung von Incentive-Systemen kann re–
gelrecht zur Veränderungsbarriere werden. Dies
zeigt sich, wenn durch die Unternehmenslei–
tungveränderungen angestoßen werden, durch
die das mittlere Management Incentive-Nach-
teile erfährt, konkret meistens: monetäre Einbu–
ßen erleidet.
Eindrücke aus der Praxis
Ein Controller hat's nicht leicht! Er muss sich mit
den organisatorischen, methodischen, aber
auch politischen Stolpersteinen und Schwächen
des Unternehmens auseinandersetzen. Er sollte
es sich aber auch nicht zu leicht machen! Defi–
zite sollte er als Verbesserungspotenziale be–
greifen, die es zur Sicherung des Unternehmens
zu realisieren gilt. Und zwar möglichst schnell!
Ein paar Schlaglichter sollen dies verdeutlichen.
Organisation
Das Thema Prozessorientierung ist in der aktu-
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eilen betriebswirtschaftlichen Diskussion nun
Verschärft wird diese Diskrepanz zwischen
funktionsbezogenem und Controlling-Denken,
wenn das im Unternehmen vera/endete Kenn–
zahlen-System nicht stimmig ist. „Stimmigkeit"
liegt vor, wenn das Kennzahlensystem horizon–
tal (insbesondere entlang der Prozesskette) so–
wie vertikal über die Hierachieebenen hinweg
(insbesondere im Abgleich von Ursache und
Wiri<ung) zielorientiert logisch und insbesonde–
re widerspruchsfrei ist.
Moderne Kennzahlensysteme orientieren sich
häufig am BSC (Balanced Score Card)-Gedan-
ken. In der Praxis zeigt sich, dass das Teilsys–
temder Topmanagement-Kennzahlen eines Un–
ternehmens zwar meist stimmig ist, jedoch
noch viel Nachholbedarf auf den weiteren Ebe–
nen der Unternehmenshierarchie vorliegt.
Fallbeispiel: Bei einem Hersteller von Weißer
Ware wird als Hauptzielgröße für den Werkslei–
ter die ausgebrachte Stückzahl pro Tag bzw. pro
Monat venwendet. Diese Zielgröße ist für ihn
auch Basis seines Anreizsystems. Das im Top–
management venwendete wertorientierte Steu–
erungssystem berücksichtigt jedoch auch die
Kapitalbindung, was den Werksleiter verständli-
chenweise nur sekundär interessiert.
Fazit: Wenn ein Controller Veränderungen un–
terstützen will, sollte er nicht nur das praktizier–
te Kennzahlensystem sondern auch das Incen-
tive-System auf den Prüfstand stellen. Wenn die
Veränderungen durch das vorhandene Incen-
tive-System nicht gefördert sondern sogar be–
hindert werden, dürfte es schnell unnötige
Spannungen geben.
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