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Balanced Scorecard
reiches auftreten. Die Finanzl<nappheit der öf–
fentlichen Hand versus die Gewinnorientierung
des Auftragnehmers sei hier als Beispiel ge–
nannt. Diese sind jene Bereiche, bei denen für
die Definition der Scorecard-Ziele und -maß–
nahmen aber auch in der Scorecard-Pflege der
größte Autwand erfordedich ist. Das B^SC-Mo-
dell bringt gerade in diesem Bereich einen ho–
hen Nutzen. Nicht jeder vermeintliche Wider–
spruch birgt eine Win-Lose-Situation in sich.
Um beiden gegenläufigen Ansprüchen gerecht
zu werden, bietet gerade das B'SG-Modell die
Möglichkeit und vor allem Transparenz, um
Ausgleich zu schaffen und diesen auch verfolg–
bar zu machen.
Die gemeinsame Enhwicklung und Pflege des
B^SC-Modells setzt das Vorhandensein eines
ausgeprägten Qualitätsmanagements (Q-Zah-
len) und Controllings-Systems (C-Zahlen) am
besten In einem integrierten Management–
system voraus. Mit zu berücksichtigen ist ein
etablierter Strategieentwicklungs- und Kontinu–
ierlicher Verbesserungsprozess als weitere
wichtige Grundlage. Folgender Ablauf ergibt
sich für die Entwicklung und Pflege des B^SC-
Modells;
• Geschäftsstrategie Auftraggeber und Ge–
schäftsstrategie Auftragnehmer
• Strategieworkshop Technischer Betrieb; Defi–
nition von Mission, Vision, Strategie, Zielen
und Maßnahmen sowie daraus resultie–
renden Ist- und Sollgrößen
• Integration in die Scorecards von Auttragge–
ber und Auftragnehmer
• Balanced-2-Scorecard
• Laufendes Review mit allfälligen Korrektur-
und Verbesserungsmaßnahmen
Für die Erstellung und Riege des B^SC-Modells
entwickeln die Vertragspartner zunächst von–
einander unabhängig ihre jeweilige Geschäfts–
strategie. Dies ist umso wichtiger, als eine un–
terjährige Veränderung automatisch eine Aus–
wirkung auf das B^SC-Modell hat. Daher sollte
dieser Entwicklungsschritt jeweils - von beiden
Seiten - abgeschlossen sein. In einem weiteren
Schritt werden die Mission und die Vision für
den gemeinsamen Kernzielbereich formuliert.
Im Rahmen eines Strategieworkshops nähert
man sich zunächst von jenen Bereichen, die von
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der jeweiligen Geschäftsstrategie indiziert sind
- und stellt hierzu vor dem Workshop das
grundsätzliche Einvernehmen her - zu jenen
Aspekten des Querschnittsbereiches, die von
den Kernzielen bestimmt sind und von den Ver–
tragspartnern gemeinsam zu formulieren und
zu gestalten sind.
Es werden die Ziele und Maßnahmen sowie die
daraus resultierenden Ist- und Soll-Größen für
den einjährigen und dreijährigen Entwicklungs–
horizont erarbeitet. Dadurch, dass sich für die
Betrachtungsebenen"
• Finanz- und Wertperspektive
• Marid- und Kundenperspektive
• Interne Prozessperspektive
• Innovations- und Wissensperspektive
sowohl Maßnahmen für den Auftraggeber wie
für den Auftragnehmer ergeben, die zum Ergeb–
nis des Betrachtungsvektors beitragen, ergibt
sich durch Normierung, Bewertung und Ge–
wichtung dieser Maßnahmenanteile das B^SC-
Modell.
Das heißt aber auch, dass die Kernzielerrei–
chung nur durch den Erfolg beider Seiten mög–
lich ist und sich das Verhältnis der Vertrags–
partnerschaft in der strategischen Gesamtent–
wicklung erstmalig transparent und steuerbar
darstellt. Für die Mitarbeiterinnen der Vertrags–
partner ergibt sich ein verbessertes Verständ–
nis für die gemeinsame Strategie, Ziele, Maß–
nahmen und den jeweiligen Stand. In einem
weiteren Schritt werden bzw. können die Maß–
nahmen in die jeweilige „Geschäfts-Scorecard"
integriert werden. Zweckmäßigerweise sollte
dies unter Berücksichtigung des gesamten Be–
trachtungsvektors erfolgen, wodurch auch die
Interessenslagen des jeweils anderen in der
unternehmenseigenen strategischen Steue–
rung „mitschwingen".
In einem periodischen Review werden der ge–
meinsame Entwicklungsstand betrachtet und
allfällige Korrektur- und Verbesserungsmaß–
nahmen zur Erreichung der gemeinsam defi–
nierten Kernziele vereinbart sowie deren Um–
setzung verfolgt. Das B^SC-Modell ist bran–
chenunabhängig für alle Auftraggeber-Auftrag–
nehmerverhältnisse anwendbar, bei welchen
eine enge Verflechtung der Abläufe gegeben ist.
Für das AKH-Wien ist damit das Instrumentari–
um geschaffen, die Zusammenarbeit mit der
MUW und innerhalb des Wiener Krankenanstal–
tenverbundes in die BSC zu integrieren und im
Rahmen einer B^SC darzustellen und weiter zu
entwickeln.
Literaturhinweise
' Vgl. Reich, M.: Controlling - ein Betriebssteue–
rungskonzept für eine Großkrankenanstalt (ein
umfassendes Controlling-Konzept für das All–
gemeine Krankenhaus der Stadt Wien - Uni–
versitätskliniken), Dissertation, Wirtschaftsuni–
versität Wien, 2002, S. 273-291
" Vgl, Klausner, R.: Controlling ein Instrument zur
Betriebssteuerung im Großkrankenhaus, Fach–
hochschule Steyr, 2005, S. 47-95
"Vgl. Eschenbach, R,: Das strategische Gewis–
sen des Unternehmens - der Controller, in CA
Wirtschaftsberichte 13, Nr 1, Wien S. 5-7
~Vgl. Eschenbach, R.: Handbuch der strate–
gischen Instrumente, Wien 1994, S. 13ft.
'Vgl. Friedag, H., R.; Schmidt, W.: Balanced
Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem,
Freiburg i. Br 2000, S. 247
- Modellentwicklung - Technische Direktion
AKH-Wien - Ing. Peter Csukovits 2007
Datenquelle Krankenanstaltenstatistik 2006
™ Siehe Punkt 5
" Organisationseinheitsleiter hat Primararzt–
funktion (§ 43 Abs. 6 Ärztegesetz, §§12,12a
Wiener Krankenanstaltengesetz)
' Vgl. Gehringer, J . ; Michel, W., J . : Frühwarnsys–
tem Balanced Scorecard, Düsseldorf/Berlin, S.
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"Vgl, Malik, F: Führen, Leisten, Leben, 3. Auf.,
Stuttgart/München 2000 S. 188
"' Modellentwicklung: Direktion der Teilunter–
nehmung AKH-Wien - Stabsstelle Betriebsent–
wicklung, Technische Direktion AKH-Wien
2007 - Ing. Peter Csukovits, Mag. Friedrich
Kolm, Ing. Andreas Huber
""' LKF - Modell der Leistungsorientierten Kran–
kenanstaltenfinanzierung in Österreich in der
jeweils gültigen Fassung - vgl. auch HYPER–
LINK
gvat
ModellenhNicklung - Technische Direktion
AKH-Wien - Ing. Peter Csukovits 2007
"Vgl. Controller-Wörterbuch, International
Group of Controlling, Hrsg., 2. Auflage 2001,
S.12
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