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tion der Grad der Veränderung zum letzten Be–
urteilungszeitpunkt (Strategie-Review) darge–
stellt;
1)
Wechsel in den Wirkungskreisen durch
Pfeile
2) Nummerische Veränderung der Faktoren
Dadurch sind die zu betrachtenden Einflussfak–
toren im Strategiereview und ihre Veränderung
rasch identifiziert. Das
Strategie Factor Scoring
wird in der Auswertung der Jahresentwicklung
als zusätzliche Inputgröße für die BSC des AKH-
Wien aufgenommen.
Die BSC des AKH-Wien, die im Zuge des Strate–
gie-Reviews als Berichtswesen-Instrument zum
Einsatz gelangt und damit als Instrument für
das Berichtswesen dient, hat 5 Dimensionen
(Abbildung 5):
• Kundenewi/artung
• Finanzen
• Lernen & Entwicklung
• Prozesse
• ürganisationsentwicklung.
Jede Dimension hat eine Ist-Ausprägung, ein
Ziel t-1 (nach 1 Jahr) und ein Ziel t-3 (in 3 Jah–
ren). Hinter jeder Dimension stehen die oben
genannten, im Strategieworkshop erarbeiteten
Ziele und Maßnahmen.
Weiterentwicklung der BSC des
AKH-Wien - B'SC- Modell"' '
Die Weiterentwicklung erfolgt innertialb der BSC
des AKH-Wien auf Basis der in Umsetzung
befindlichen Projekte und im Rahmen der
Strategiereviews. Weiters ist es notwendig,
die Zusammenarbeit mit der MUW und inner–
halb des Wiener Krankenanstaltenverbundes in
die BSC zu integrieren. Dazu wird das Modell
der Balanced^Scorecard (B^SC) angewendet,
nach dem imÜberschneidungsbereich eine ei–
gene BSC gebildet wird, die mit der BSC des
AKH-Wien zu verknüpfen ist.
Am Beispiel des Zusammenwirkens der Tech–
nischen Direktion des AKH-Wien (Auftragge–
ber) und der VKMB (Auftragnehmer) wird
dieses Instrumentarium dargestellt. Der Ansatz
des B^SC zielt darauf ab, die kernzielbezo-
genen Aspekte der Scorecard des Auftragge–
bers und des Auftragnehmers zu überlagern
und zu einer Scorecard zusammenzuführen.
Entwicklung und Pflege der Scorecard erfolgen
in diesem Zusammenhang in einem gemein–
samen Prozess. Durch diese intersubjektive
Betrachtung der gemeinsamen Zielerreichung
können Abweichungen besser erkannt und be–
arbeitet werden. Weiters wird für jeden Ver–
tragspartner der Entwicklungsstand des je–
weils anderen sichtbar Ist dies für die Zieler–
reichung notwendig, kann die wechselseitige
Unterstützung besser erfolgen. Betrachtet man
die zu berücksichtigenden substanziellen Fak–
toren zur Erreichung der gemeinsamen Kern–
ziele, so ergeben sich die Definition der Ziele
und Maßnahmen sowie die daraus abgeleitet–
en Kennzahlen (Abbildung 6).
Der Querschnittsbereich, der von beiden Ver–
tragspartnern hinsichtlich der gemeinsamen
Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen (IST- und
SOLL-Größen) zu gestalten ist, hat eine extrem
hohe Ausprägung. Dies kann nicht
venArundern,
da es sich um die operative Vertragsabwicklung
handelt - die Erreichung der gemeinsamen
Kernziele. Die von den jeweiligen Vertragspart–
nern selbst zu formulierenden Ziele, Maßnah–
men und Kennzahlen sind durch die unter–
schiedlichen Geschäfts- und Eigentümerinte–
ressen determiniert.
Es wird unweigedich das, zunächst als Problem
angesehene, Moment gegenläufiger Ziele, in
den Bereichen außerhalb des Querschnittsbe-
Vom Auftraggeber zu
formulierende Ziele,
Maßnatimen und Kennzahlen
Vom Auftragnehmer zu
fomnulierende Ziele,
IVIaßnahmen und Kennzahlen
Von den Vertragspartnern
gemeinsam zu formulierende Ziele,
Maßnahmen und Kennzahlen
Balanced' Scorecard
Gemeinsamer Bereich
1
Balanced Scorecard
3 Auftraggeber
1 Kundenerwartung
2
Finanzen
3
Lernen & Entwickeln
4
Prozesse
5 Organisationsentwicklung
Balanced Scorecard
3 Auftragnehmer
Abb. 6: Aufgaben / Inbal te im B'SC-Model l
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