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gen, in der es umZuordnung von Zielen, Maß–
nahmen und Kennzahlen, also die Gperationa–
lisierung, gegangen ist.
In der nächsten Phase w/urden aus dem Zu–
kunftsbild, der Stärken-/ Schwächen- und der
Chancen-/ Risken-Analyse je Aspekt des Zu–
kunftsbildes jeweils 2 strategische Sätze gebil–
det, die in Summe die eigentlichen Be–
standteile der Strategie bilden. Aus den stra–
tegischen Sätzen wurden im nächsten Schritt
des Bearbeitungsprozesses die Ziele abgelei–
tet, die ihrerseits die Basis für die Maßnahmen–
planung bilden. Die Festlegung von Maßnah–
men, die an die Bildung von Kennzahlen ge–
knüpft wurden, stelle die letzte Hürde für die im
ersten Teil der Strategieklausur festgeschrie–
benen Aussagen dar
In diesem Bearbeitungsschritt wurde gleichzei–
tig das bestehende Kennzahlensystem auf die
Verwendbarkeit für die jeweiligen Maßnahmen
überprüft. Nicht alle Kennzahlen aus dem ope–
rativen Controlling-System kommen dabei zur
Anwendung. Umgekehrt gibt es neuartige Kenn–
zahlen, die im bisherigen System nicht enthal–
ten sind. Dabei wurde im Rahmen des Work–
shops auf die üblichen Kennzahlenqualitäten -
insbesondere auch auf die Möglichkeit der Be–
reitstellung der Kennzahlen mit wirtschaftlich
vertretbarem Aufwand geachtet. Es sind Ergän–
zungen, die nicht zuletzt wegen des Bedarfs an
qualitativen Größen nohwendig werden.
Das folgende Beispiel soll den Operationalisie-
rungsprozess verdeutlichen:
• Aspekt: „Wir priorisieren die erfolgsverspre-
chendsten Handlungslinien, Projekte und
Steuerungsinstrumente"
• Strategischer Satz: „Steigerung der Profi–
tabilität (inhaltlicher und ökonomischer Ge–
samtnutzen)"
• Ziel: „Umsetzung der Profit-Center-Rech–
nung"
• Maßnahme: „Aufstellung des Deckungsbei–
tragsschemas" - Ist/Soll in einem Jahr und
in 3 Jahren.
Dieses Beispiel zeigt neben demOperationali-
sierungsprozess auch die Herausforderungen,
die es noch zu bewältigen gilt. Die Maßnahme
„Aufstellung des Deckungsbeitragsschemas"
setzt die bereits vorhandene Kosten- und Leis-
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Abb. 3: Komponenten des Zul(unftsbildes des AKH-Wien
tungsrechnung auf Basis einer integrierten Fi–
nanzbuchhaltung voraus. In Hinblick auf das dy–
namische Umfeld, in dem sich das AKH-Wien zu
orientieren hat und welches unmittelbar auf die
Strategie des AKH-Wien wirkt, wurde ein Pro–
zess, der mit dem bestehenden Controlling-
Prozess eng zu verknüpfen ist, entwickelt. Die–
ser Prozess, der der Strategiebewertung dient,
wurde von der Stabsstelle Betriebsentwicklung
und der technischen Direktion ausgearbeitet.
Strategiereview
Da das Strategiemodell dynamisch ist und ein
periodisches Strategiereview vorsieht, musste
das „Strategie Factor Scoring" (SPS)"" als
eigenes Instrument entwickelt werden. Da–
durch werden die Intensitäten der Wirkungen
der relevanten externen Einflussfaktoren auf
den Betrieb des AKH-Wien und seine Unterneh–
mensstrategie messbar gemacht und deren
Veränderungen gegenüber dem letzten Strate–
giereview dargestellt. Durch die analytische Me–
thode werden jene Indikatoren in der Strategie–
gestaltung identifiziert, die hinsichtlich einer all–
fällig notwendigen Anpassung der Strategie un–
tersucht werdenmüssen.
Anhand standardisierter Fragebögen wird die
Wirkung institutioneller und wirtschaftlicher
Faktoren sowie mittel- bis langfristiger Themen
auf den Betrieb des AKH durch den Direktor
der Teilunternehmung AKH, die Kollegiale Füh–
rung sowie die Stabstellen- und Abteilungslei–
terinnen der DTU bewertet und in gewichteter
Weise die Gesamtbeurteilung der jeweiligen
Faktoren bestimmt. Um den Wahrnehmungs–
perspektiven Rechnung zu tragen, wird unter–
schiedlich gewichtet (Direktor der Teilunter–
nehmung AKH-Wien, Kollegiale Führung, Ab-
teilungs-/Stabsstellenleiterinnen DTU). Fol–
gende institutionelle Faktoren werden im
Rahmen des standardisierten Fragebogens
hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Betrieb des
AKH bewertet:
Politische Ebene Stadt Wien; Politische Ebene
Bund: Generaldirektion des KAM: Medienimage
Medizinische Universität Wien: Magistrat der
Stadt Wien: Interessensvertretungen; Kontroll–
amt & Rechnungshof: Patientenenvartungen;
VKMB VAMED MT: Ueferanten: Behörde: Sozi-
alversicheaingsträger: Andere Krankenanstal–
ten: Nachsorgeeinnchtungen (Rehab/Pflege):
Niedergelassener Bereich; Forschungsanfor–
derungen; Lehranfordernngen;
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