Basic HTML-Version
Balanced Scorecard
Abb. 2: Steinkauzkreis inklusive Legende
unter Berücksictitigung der typisctien jätidicti
wiederketirenden Erfordernisse, wie Recti-
nungsabsctiluss und Budgetierung, die Strate–
gie-Entwicklung bis zur Zielvereinbarung vo–
rangetrieben, verfeinert und für die Überfüh–
rung in eine Balanced Scorecard konkretisiert
wird. Die laufende Befassung mit der Strate–
giefestlegung und -evaluierung gewährleistet
eine kontinuierliche, dynamische und zielorien–
tierte Weiterentwicklung des AKH unter den je–
weils aktuellen Rahmenbedingungen (siehe
Abbildung 2),
Im Rahmen eines 3-tägigen Strategiework–
shops wurden in folgenden Schritten die Strate–
gie, die Ziele und die Maßnahmen inklusive
Kennzahlen entwickelt;
• Zukunftsbild des AKH-Wien als Basis,
• Stärken-, Schwächen-, Chancen-, Risiken-
Analyse,
• Herausfiltern der strategisch relevanten As–
pekte aus dem Zukunftsbild,
• Bildung von zwei strategischen Sätzen je As–
pekt aus dem Zukunftsbild,
• Formulierung von jeweils 2 Zielen je strate–
gischem Satz,
• Festlegung von jeweils 2 Maßnahmen je
90
Ziel,
• Definition / Auswahl von Kennzahlen je Maß–
nahme,
• Festlegung von Ist-Wert, Zielwert in 1 Jahr
und Zielwerl in 3 Jahren je Kennzahl,
• Gewichtung der Ziele und der Maßnahmen,
• Aufstellung der BSC des AKH-Wien gewichtet
und ungewichtet,
• Vorbereitung der weiteren Schritte zur Um–
setzung.
Das Zukunftsbild des AKH-Wien ist als Ba–
sisdokument zu sehen, das im Vorfeld der
Strategieklausur federführend durch die
Stabsstelle Betriebsentwicklung erstellt wur–
de. Diese Organisationseinheit ist direkt unter
dem Direktor der Teilunternehmung angesie–
delt und wird vom Technischen Direktor in Per–
sonalunion geleitet. ImRahmen des Prozesses
der Erstellung des Zukunftsbildes wurde die
erste Führungsebene des AKH-Wien (inklusive
Abteilung Controlling) einbezogen. Das Zu–
kunftsbild des AKH-Wien (Abbildung 3) be–
schreibt ein Zustandsbild unseres Unterneh–
mens in 10 Jahren. Es berücksichtigt wesent–
liche Einflussfaktoren für die strategische und
operative Betriebsgestaltung. Nach mehreren
Durchläufen wurde unmittelbar vor Beginn
des Strategieworkshops das Zukunftsbild fer–
tig gestellt. Folgende Komponenten sind ent–
halten.
Auf Basis der
Umfeldanalyse, die einen Teil
des Zukunftsbildes darstellt,
wurden im ers–
ten Teil der Strategieklausur die Stärken-/
Schwächen- und die Chancen-/ Risiken-Analy–
se
durchgeführt. Für die Organisation der Klau–
sur wurde die Variante der Einrichtung einer
Führungsgruppe und einer Reflexionsgruppe
gewählt, sodass für den jeweiligen Arbeits–
schritt immer 2 Ergebnisse vorgelegen sind. Die–
se Ergebnisse wurden in unmittelbar darauf fol–
genden Abstimmungsrunden zusammenge–
stellt, wobei immer nur eine Formulierung als
die endgültige aufgenommen wurde.
Die Führungsgmppe hatte dabei die Entschei–
dungsbefugnis über die Aufnahme der jewei–
ligen Formulierung.
Dieser intensive Diskus–
sionsprozess bei jedem Arbeitsschritt der
Strategieklausur war anstrengend, aber
äußerst wertvoll,
weil er zum wechselsei–
tigen Verständnis beigetragen hat und auf–
zeigte, wie wichtig exakte Formulierungen und
Botschaften sind. Die Formulierungen wurden
in einer späteren Phase des Strategiework–
shops noch einer härteren Prüfung unterzo-
ONTROLLER