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Wollen:
Will er Leistungen bringen und sich ge–
gebenenfalls verändern? Ist er dafür motiviert
genug?
Sollen:
Weiß Ihr Mitarbeiter exakt, was er kon–
kret tunmuss/soll und wie wichtig Ihnen das ist?
Gesprächsphasen im Überblick:
Bedenken Sie, dass Sie ein Kritikgespräch in
der Regel 2-mal führen sollten, um zwischen
den beiden Gesprächen das neue Verhalten
messen und danach Feedback geben zu kön–
nen. Die Phasen;
1) Vorbereitung
Nutzen Sie die oben beschriebenen Leitfragen
und orientieren Sie sich im Verlauf des Ge–
spräches an ihnen. Sammeln Sie im Vorfeld
„Beweise" für Ihr kritisiertes Verhalten, um Ihre
Kritik anschaulich und nachvollziehbar darstel–
len zu können. Achten Sie vor allem darauf, im
Vorfeld Ihre positive Sprache vorzubereiten: Sa–
gen Sie nicht „Sie sind andauernd zu spät!"
sondern „Sie kommen ab morgen immer pünkt–
lich, also sind Sie um 8.30 Uhr an Ihrem Ar–
beitsplatz." Sie werden die positiven Formulie–
rungen nur schwer im Gespräch finden, also
leisten Sie die „Übersetzungsarbeit" vorher.
2) Anfangsphase
Geben Sie IhremMitarbeiter einen kurzen Über–
blick über das, was ihn erwartet. Steigen Sie mit
einigenwenigen einleitenden Worten in das Ge–
spräch ein, kommen dann aber zügig zum Kern
des Gesprächs und tragen Ihre Kritik vor. Schil–
dern Sie die Dauer des Gespräches („Wir haben
jetzt 30 Minuten Zeit, um Ihre Freundlichkeit
gegenüber Kunden mit Beschwerden zu ver–
dreifachen".) Erörtern Sie kurz den Anlass bzw,
Inhalt des Gesprächs und Ihre geplante Vorge–
hensweise. Sprechen Sie Ihre Wünsche wie Be–
teiligung, Offenheit und Änderungsbereitschaft
klar an. Mit einer Skalierungsfrage sollten Sie
die Bedeutung des Gespräches verdeutlichen.
Diese kann beispielsweise lauten: „Auf einer
Skala von 0 (unbedeutend) bis 10 (sehr bedeu–
tend) stört mich Ihr Verhalten mit 8-9".
3) Zieldefinition
Jetzt stellen Sie das Fehlverhalten Ihres Mitar–
beiters dar (IST-Situation) und erläutern, was
sich Ihrer Meinung nach an seinem Verhalten
ändern muss (SOLL-Situation). Nennen Sie
konkrete Beispiele für das Fehlverhalten und
das von Ihnen gewünschte neue Verhalten.
Kritisieren Sie immer die Verhaltensweisen
bzw. das konkrete Fehlverhalten Ihres Mitar–
beiters, niemals jedoch seine Eigenschaften:
„Sie sind zum 3. Mal 20 Minuten zu spät" statt
„Sie sind unzuverlässig!". Die Verhaltenswei–
sen sollten messbar bzw. nachweisbar sein.
Das heißt, der Mitarbeiter muss sie hören und
/ oder sehen können. Sie müssen exakt defi–
nieren, wie das neue Verhalten Ihres Mitarbei–
ters aussehen soll. Auch wenn es Sie an Ihre
Kindergartenzeit erinnert: Erstellen Sie even–
tuell Fotos oder Musterbögen der gewünsch–
ten Idealzustände, damit Ihr Wunsch plastisch
und anschaulich wird.
Formulieren Sie grundsätzlich positiv (zum Bei–
spiel: „Ich wünsche mir von Ihnen..."), vermei–
den Sie dabei Verallgemeinerungen („Sie sind
immer zu spät!") und konkretisieren Sie nur das
Wesentliche. Lassen Sie Ihre Wünsche an den
Zielzustand durch den Mitarbeiter zusammen-
auf, dass die
Ursachenforschung nicht zuviel
Zeit in Anspruch nimmt, sondern eher über Lö–
sungen nachgedacht wird. Wichtig ist, dass Sie
bei Ihrem Mitarbeiter Einsicht herbeiführen und
er erkennt, dass eine Verhaltensänderung not–
wendig ist.
5) Gemeinsam eine Vereinbarung treffen
Jetzt treffen Sie mit Ihrem Mitarbeiter eine Ver–
einbarung darüber, was nach dem Kritikge–
spräch geschehen und inwieweit der Mitarbei–
ter sein Verhalten verändern wird, so dass beide
Seiten zufrieden sind. Weiterhin vereinbaren Sie
in dieser Phase einen zweiten Gesprächstermin,
um über die Umsetzung der Vereinbarung zu
sprechen. Nennen Sie in jedem Fall schon jetzt
die Konsequenzen, die bei Nichterreichen
des
Soll-Zustandes eintreten werden. Kündigen Sie
die Kontrollen der Vereinbarung an und verges–
sen Sie diese auf keinen Fall.
6)
Unterstützung und transparente Kontrol–
le der Vereinbarung
In dieser Phase, die über das ursprüngliche Ge–
spräch hinausgeht und die wichtigste Ge-
• Dipl.-Päd. Christian Bremer
arbeitet seit 15 Jahren europaweit als Coach und Personaltrai–
ner Seine Arbeit hilft Führungskräften, mit ihren Teams Ziele zu
erreichen, die vorher unerreichbar waren. Weitere Informati–
onen zu ihm und seinen Themen finden sich unter wvw.agredi.
com. Nutzen Sie die Gratis-Selbstlernprogramme unter agredi.
com/slp_login.php.
fassend in seinen Worten wiedergeben. Sie
werden merken, dass Aspekte vergessen, er–
gänzt und falsch wieder gegeben werden. Kor–
rigieren Sie diese direkt.
4) Dialog
Während dieser Phase treten Sie in einen Dia–
log und besprechen, mit welchen Maßnahmen
(Schulung, Änderungen der Arbeitsweise oder
der Einstellung, Gesprächen) Sie den Zielzu–
stand gemeinsam erreichen. Bedenken Sie
ebenfalls, was Sie als Führungskraft möglicher–
weise zum Fehlverhalten des Mitarbeiters bei–
getragen haben könnten. Lassen Sie vor allem
Ihren Mitarbeiter Vorschläge für den Weg vom
Ist- zum Soll-Zustand machen. Achten Sie dar-
sprächsphase darstellt, überprüfen Sie, ob Ihr
Mitarbeiter Ihre gemeinsam getroffene Verein–
barung umgesetzt und sein Verhalten verändert
hat. Achten Sie dabei darauf, dem Mitarbeiter
eine gewisse Zeit zur Verhaltensänderung ein–
zuräumen. Helfen Sie ihm dabei, die ihm ge–
nannten Konsequenzen zu vermeiden und un–
terstützen ihn durch Zuspruch, Zeit und Infor–
mationen.
7) Nachbereitung
In der letzen Phase, der Nachbereitung, lassen
Sie
das Kritikgespräch Revue passieren. Prüfen
Sie den Grad Ihrer Zielerreichung und übede-
gen Sie, was Sie beim nächsten Gespräch bes–
ser machen können.
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