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Kritikgespräch
as professionelle Kritikgespräch
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wie Sie ändern, was Sie an Ihrem Mitarbeiter stört.
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von Christian Bremer, Dortmund
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„Das hat Herr Müller doch schon wieder falsch
gemacht, obwohl ich ihm das schon so oft gesagt
habe!" „Das darf doch nicht wahr sein: Der Azubi
hat schon wieder die falschen Daten geliefert!"
Für viele Führungskräfte gehört ein Kritikge–
spräch zu den schwersten und unbeliebtesten
Führungsaufgaben. Die Angst vor Konflikten oder
einer Verschlechterung der Beziehung und die
bei unangenehmen Aufgaben weit verbreitete
„Aufschieberitis" sorgen dafür, dass Kritikge–
spräche häufig zu spät und wenig konstruktiv
geführt werden. Auch wenn es sichertich ange–
nehmere Aufgaben gibt als das Fehlverhalten
von Mitarbeitern zu kritisieren, stehen diese Ver–
haltensweisen Ihren Zielen als Führungskraft im
Wege undmüssen deswegen verändert werden.
Wenn Sie diese grundlegenden Ideen und das
hier beschriebene Gesprächsraster beherzigen
und auf Ihre persönlichen Bedürfnisse anpas–
sen, erreichen Sie folgende Ziele eines Kritikge–
spräches;
Der MitartDeiter zeigt zukünftig das von Ihnen
gewünschte Vertialten
• Sie eneichen bei IhremMitartDeiter Kritikver–
ständnis und Kritikeinsicht
» Sie fördern die Suche des MitartDeiters nach
eigenständigen Lösungen
•• So werden die gefundenen Lösungen besser
umgesetzt
Beherzigen Sie die hier genannten Hinweise
erst, nachdem Sie das Fehlverhalten im kollegi–
alen Tonfall kritisiert haben, ohne Wirkung er–
zielt zu haben.
Einleitung
Handeln Sie bei Kritikgesprächen getreu dem
Motto; „Hart in der Sache, weich zum Men–
schen!"
Bevor Sie ein Kritikgespräch durchführen, soll–
ten Sie sich zunächst grundsätzlich übertegen,
wie Sie selbst in einer solchen Situation von
Ihrem Vorgesetzten behandelt werden möch–
ten.
Ihr Vertialten sollte sachlich sein, das heißt Ihre
Argumente müssen präzise und Ihre Beispiele
nachvollziehbar sein. Ihre Beziehung zu Ihrem
Gegenüber sollte von offener Wertschätzung
geprägt sein. Wichtig ist, dass Sie auf Ihr Ge–
genüber unterstützend und nicht bloß vorwurts-
voll wlrt<en.
Für eine konstruktive Gesprächsatmosphäre
und eine optimale Zielerreichung sollte Ihre
Gnjndhaltung möglichst folgende Aspekte um–
fassen;
» Machen Sie sich klar, dass Sie als Führungs–
kraft für Ihren Mitarbeiter und seine man–
gelnden Leistungen auch (mlt)-verantwort-
lich sind.
-» Das Fehler gemacht werden ist vollkommen
normal, diese bergen jedoch auch Chancen,
die Sie nur zu nutzenwissenmüssen.
Kein Mitarbeiter kann immer eine konstant
gute Leistung erbringen, auch Sie machen
Fehler und haben Leistungsschwan–
kungen.
Sind Ihre Entartungen realistisch, bleibt Ihr Frust
gering und Sie können sich relativ gelassen dem
zu kritisierenden Fehlverhalten zuwenden.
Vorbereitung
Zu einer optimalen Vorbereitung auf ein Kritik–
gespräch gehört eine schriftliche Einladung an
den jeweiligen Mitarbeiter in der Ort und Zeit
sowie der Anlass des Gespräches vermerkt
sind. So kann der betroffene Mitarbeiter sich
ebenfalls auf das Gespräch vorbereiten und
einstellen.Kritisieren Sie in diesem Gespräch
auch wirklich nur den Punkt, über den Ihr Mit–
arbeiter bereits durch die Einladung informiert
wurde.
Bedenken Sie, dass Ihre Kritik zwar angebracht
ist, aber Sie durch das Gespräch unter Umstän–
den keine direkte Verhaltensänderung herbei–
führen können. Sie können Ihr Gegenüber nicht
ändern, er kann sich nur selbst ändern. Ihr Kri–
tikgespräch ist daher eine Einladung zur eigen–
ständigen Veränderung.
Diese Leitfragen helfen Ihnen dabei, sich opti–
mal auf Ihr Kritikgespräch vorzubereiten;
• Was will ich wirklich und was ist mein Ziel?
Welche konkreten Störungen sind aufge–
taucht?
- Was sind die Folgen des Fehlverhaltens?
•» Was ärgert mich besonders?
• Worauf kommt es mir in Zukunft vor allem
an?
- Welche Unterstützung/Hilfe kann ich ge–
ben?
• Wie kann ich meine Kritik präzise vortragen,
ohne zu verietzen und Trotzverhalten auszu–
lösen?
• Welche realistischen Möglichkeiten für
schmerzhafte Sanktionen und Konse–
quenzen habe ich?
Grafik als Pyramide:
Prüfen Sie vor und um im
Gespräch die Kriterien KÖNNEN-
WOLLEN - SOLLEN:
Können:
Kann Ihr Mitarbeiter die an ihn gestell–
ten Erwartungen überhaupt umsetzen? Reichen
Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten aus, um
die Leistungsanforderungen zu erfüllen?
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