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Der Charakter ist s, der die Controllership
ausmacht
von Gerhard Römer, Hamburg
Auf veränderte f^arktsituationen vermag sich
nicht jeder Controller einzustellen. Auch nicht
alle IVIanagement-by-fyiethoden, die allgemein
gelehrt und angewandt werden, sind für jede
Marktbeeinflussung tauglich. Die Folgen lassen
sich schnell aufzählen:
• die Führungskapazität wird auf das Kernge–
schäft von gestern konzentriert,
• es
wird das richtige Investitionsvolumen
vom
falschen Kernbereich zum falschen Zeit–
punkt abgezogen,
- sodass die Mitarbeiter irritiert und demoti–
viert werden,
aber der Führungskreis beharrt auf seinem
Status-quo-Denken.
Aber heute müssen Controller die Mitarbeiter
zum Mit-Denken, Mit-Arbeiten oder Mlt-Unter-
nehmen veranlassen, anderenfalls müssten sie
sich Versagen vorhalten lassen. Das heißt, Con–
troller müssen sich auf ein Bündel von Maßnah–
men stützen, wenn sie sich einer gewissen „Mit-
menschlichkeit" verpflichtet fühlen wie Beistand,
Ermutigung und Bewahrung des Zusammen–
halts von Führungskräften undMitarbeitern; ge–
rade diese Formen kann man ganz allgemein
mit „Leadership" umschreiben. Als untauglich
müssen daher all jene Maßnahmen angesehen
werden, mit denen man bisher ein bürokra–
tisches Führungssystem zu kennzeichnen
pflegte, wie Weisungsbefugnis, Gehorsamsprin–
zip oder Übera/achungs- und Kontrollapparat.
Mit einem solchen System verbindet man zu–
recht auch Eigenschaften wie Mißtrauen, Macht–
streben oder Mangel an Mut und Initiative.
Nicht jedes Unternehmen kann in einer solchen
Maridsituation des Versagens seiner Controller
durch Fehl-Empfehlungen sie alle entlassen
und austauschen. Aber es kann einen Controller
beauftragen, dass er einen Gestaltungsfreiraum
zum optimierenden Einsatz aller mitarbeiter–
lichen Potenziale schafft, um die verloren ge–
gangene Marktposition zurückzuerlangen.
Auf diese Weise Führungsfähigkeit auszupro–
bieren, bedeutet in diesem Falle, konkrete Vor–
stellungen über einen bestimmten Auftrag
zweck-
und
zielgerichtet zu vermitteln. Daraus
enwächst dann meist Inspiration undMotivation
seitens der MitartDeiter und Führungskräfte. Die
Führungskraft erklärt, worum es bei dem Ar–
beitsauftrag geht; sie ermutigt damit zum er–
folgreichen Neubeginn, indem der Controller ei–
nen ausreichenden Freiraum zum eigenständi–
gen Handeln sowie Rahmenbedingungen wie
Ordnung, Disziplin und Kooperation setzt.
Voraussetzung für diese Form der Führung ist
die Befähigung und Ermächtigung zum Einsatz
aller situationsangepaßten Maßnahmen und
Führungsstile. Aus dem Vorstel lungsvermögen
der Controller wird die gedankliche Vorwegnah–
me allen unternehmerischen Handelns konzi–
piert. Das bezieht sich ausdrücklich auf die stra–
tegische operative Vorgehensweise.
Eine solche Führungsfähigkeit beruht imhohen
Maße auf den charakterlichen Eigenschaften
der Controller
Ihre Mert<male sind;
• Selbstdisziplin und Willensstärt^e,
- Sitte und Anstand,
• Verantwortungsgefühl und Entscheidungs–
freude,
•» Verläßlichkeit und Loyalität.
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• Dipl.-Volkswirt Gerhard Römer
ist seit 1982 selbstständig als Unternehmensberater und Semi–
nar-Veranstalter und Fachautor spezialisiert auf Controlling.
Friedensweg 1a, 22609 Hamburg
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Merkwürdig ist, dass Bewerber für eine Con–
troller-Position auf diese Eigenschaften
hin
eben nicht überprüft oder gar beurteilt wer-
den. Für die Einstellung ist heute immer
noch
ein Leistungs- und Befähigungsnachweis für
die zukünftige Rendite-Enivartung ausschlag–
gebend. Zu selten wird berücksichtigt, ob und
wie ein Kandidat in den bestehenden Kreis der
Führungskräfte hineinpaßt. Denn dort ist im–
mer noch der Erfolg eines Unternehmens da–
von abhängig, wie hoch der Grad der Harmo–
nie unter den Führungskräften ist. Merkmale
wie eine früher schon praktizierte und ge–
pflegte Streitkultur werden überhaupt nicht
abverlangt.
Vor diesem Hintergrund sollte sich jeder Con–
troller fragen, ob die nachlassende Förderung
solcher Eigenschaften sich nicht nachteilig auf
Leistung, Qualität und Dienst am Kunden aus–
wirken und somit zu Umsatz- und/oder Ertrags–
bußen führen könnte.
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