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Der Beteiligungscontroller
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zen hinausgehende Leistungsbeziehungen
zu befassen und muss immer mehr Kennzahlen
zur Analyse und Vergleich der Glieder der Wert–
schöpfungskette liefern. Weiterhin sind immer
neue Konzepte bezüglich der Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit zu prüfen und evtl. grup–
penweit einzuführen.
Dabei hat die Kommunikationsfähigkeit nicht
an Bedeutung verloren, sondern andere Merk–
male sind in den Vordergrund getreten. Denn
der Beteiligungscontroller muss sich in sei–
nem
Stammunternehmen, wie auch
bei den
Tochtergesellschaften im In- und Ausland ver–
ständigen können. Er benötigt dafür ein
großes Feingefühl und kulturelles Gespür,
um eine „vertrauensvolle Zusammenarbeit
über alle Hierarchieebenen, Funktionsbereiche
und Ländergrenzen hinweg anzustreben."
(Ziegenbein, S. 49). Dies spiegelt sich unter
anderem
auch in dem Begriff der ausge–
prägten Sozialkompetenz wider, der mit 11 %
(5 Nennungen) zwar einen kleinen, aber doch
wichtigen Anteil ausmacht. Zudem muss der
Beteiligungscontroller
komplexe betriebs–
wirtschaftliche Sachverhalte
den Mana–
gern im Konzern und in den Beteiligungen
transparent und verständlich aufbereiten
und Lösungsvorschläge präsentieren. In 17 %
(8 Nennungen) der Stellenanzeigen wird das
Kriterium Präsentation komplexer Themen und
Lösungen genannt.
Die selbstständige und
eigenverantwortliche
Arbeitsweise/ Eigeninitiative
wird 23-mal
genannt (50 %) . Damit ist eine leichte Annähe–
rung an den Wert von 1996 (vgl. Kalwait: 54 %)
zu verzeichnen. In den vergangenen Jahren hat
dieses Kriterium eher an Bedeutung verloren,
siehe Littkemann (2004: 46 %; 2006: 44 %) .
Auch bei dem Meri<mal
Teamfähigkeit
ist eine
Ähnlichkeit mit dem Wert von 1996 (48 %) zu
finden. In der aktuellen Auswertung macht
dieses Merkmal einen Anteil von 43 % (absolut
20) aus. Dies ist eine Verringerung um 23 % im
Vergleich zum Jahr 2006 (56 %) . Dies könnte
mit der geforderten, z.T erheblichen, Berufser–
fahrung und den zunehmenden Auslandsauf–
enthalten verbunden sein.
Die Forderung nach
Durchsetzungsvermö–
gen und Überzeugungskraft
liegt bei 41 %
(19 Nennungen). Damit wird der Aufwärts–
trend bei diesem Merkmal weiter fortgesetzt,
denn bereits im letzten Jahr wurde eine Be–
deutungssteigerung von 27 % (2004) auf 36
% verzeichnet. Diese Eigenschaft ist für den
Beteiligungscontroller wichtig, da er einerseits
seine „Funktion als Sparrings-Partner des Ma–
nagements wahrnehmen muss" (vgl. Hering/
Rieg, S. 24), andererseits um sich „gegen jene
Mitarbeiter im Unternehmen behaupten zu
können, die als Bremser oder Opponenten
durch aktives Tun oder bewusstes Unterlas–
sen, Widerstand leisten, weil der Status quo
als bedroht angesehen wird" (vgl. Ziegenbein,
S. 50). Damit hat er eine gewisse Überzeu–
gungskraft zu leisten, vor allem dann, wenn er
„zwischen Bereichen, Abteilungen und Per–
sonen vermitteln und Teamgeist schaffen soll"
(vgl. Küpper, S. 539). Das spiegelt sich ebenso
in einigen anderen Anforderungen wie Kon–
fliktfähigkeit, Dienstleistungsverständnis und
Verhandlungsgeschick wider
Zu dieser Kategorie zählen auch die nächsten
Eigenschaften in der Rangfolge. Dies ist zum ei–
nen
sicheres, souveränes und kompetentes
Auftreten,
dass erstmalig separat ausgewertet
wird. Diese Eigenschaft wird von 30% (14 Nen–
nungen) der Unternehmen gefordert. Das si–
chere Auftreten wird gegenüber der Konzernlei–
tung und gegenüber den anderen Abteilungen
erwartet. Nicht zu vergessen sind ebenfalls Prä–
sentationen, in denen der Beteiligungscontroller
sicher, souverän und kompetent überzeugen
muss. Weiterhin werden die Kriterien Engage–
ment und Beharriichkeit bei 24% (absolut 11)
angesprochen. Diese,
von den
Unternehmen
gewünschten, Anforderungen schwanken zum
100,00%
90,00%
80.00%
70,00%
60.00%
50.00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0.00%
Abb.
5:
ABC-Analyse der persönlichen Anforderungen
ONTROLLER