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Qualitätssicherung
Präventive Qualitätssicherung
im Controlling
von Ralf Bechinger, Düsseldorf
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Viele unternehmerische Entscheidungen wer–
den heute aufgrund umfassender Analysen aus
dem Controlling getroffen. Doch wie verlässlich
sind diese Informationen, wenn sich bereits
kleinste Buchungsfehler automatisch bis in die
Management Informationssysteme auswirt<en?
Wieviel Vertrauen kann man diesen Analysen
entgegenbringen?
Gelingt es nicht eine ausreichende Datenquali–
tät zu sichern, wird damit nicht nur die Wirk–
samkeit der strategischen Entscheidungen
selbst in Frage gestellt, sondern der Bereich des
Controllings insgesamt.
Vielfach wird ein ganzer Stab an Controllern
eingesetzt, die Daten vorab analysieren und
manipulieren, bevor diese an das Management
weitergegeben werden. Gibt es nicht effizi–
entere Methoden, um die Leistungsfähigkeit
des Unternehmens positiv zu beeinflussen?
Wie kann das Management unterstützt werden,
um Entscheidungen aufgrund optimaler Infor–
mations- und Datenqualität zu treffen?
Die Systemzwänge
Zunächst müssen die Ursachen
für fehler–
hafte Daten im System
geklärt werden (vgl.
Abb.
1).
Hier lassen sich vier wesentliche Punkte
unterscheiden:
• Stammdaten
« Bewegungsdaten
« Organisation und Training
- Abhängigkeiten in vollständig integrierten
Systemen, wie
beispielsweise
SAP
Auch wenn in integrierten Systemen
Stamm–
daten
nur an einer Stelle zentral gepflegt wer–
den müssen, lassen diese doch teilweise einen
gewissen Interpretationsspielraum für denjeni–
gen zu, der diese anlegt.
Wie eindeutig ist ein Kunde einer Branche zu–
zuordnen? Wer wird der Vertreter sein, der für
ihn zuständig ist? Bezahlt der Kunde aus–
schließlich in seiner Hauptwährung? Welchem
Profit Center sind Neuprodukte zuzuordnen?
Wie eindeutig ist eine Kontierungsgruppe oder
eine Bewertungsklasse? Welche Informationen
sind zu ergänzen, wenn Rohstoffe oder Halb–
fabrikate verkauft werden? Wie zutreffend sind
die Auswertekriterien Materialgruppe, Einkäu–
fergruppe oder Disponent?
Häufig stellen sich bei den
Bewegungsdaten
derartige Fragen nicht so offensichtlich, da die
Beart)eiter die Vorgänge sehr gut kennen. Aller–
dings sind auch hier Eingaben erfordertich, die
für den Sachbearbeiter ohne Belang für seinen
direkten Bereich sind. Die Auswirkungen auf die
nachgeordneten Abteilungen sind ihmnicht im–
mer
bewusst.
Fehlen beispielsweise statistische Infor–
mationen
in einem Kundenauftragskopf, wie
Besteller oder Anwendungsbereich, so lassen
sich üblichenweise alle Vorgänge ohne Schwie–
rigkeiten bearbeiten und buchen. Lediglich in
den statistischen Auswertungen kommen diese
Informationen nicht an. Ähnlich ist es mit Be–
wegungsarten, die wiederum nicht ohne wei–
teres erkennen lassen, auf welchen Konten
Verbrauche oder Zugänge gebucht werden.
Wäre dies eine für den Bearbeiter transparente
Information, hätte er trotzdem dafür keine Ver–
wendung, da er nur für die Vorbuchung an sich,
jedoch nicht für die Pflege der Konten selbst
verantwortlich ist.
Selbst wenn durch organisatorische Maß–
nahmen wie Trainings und begleitende Doku–
mentation, grundsätzlich dafür Sorge getragen
wurde, dass alle Informationen für Buchungs–
vorgänge vorliegen müssten, verbleiben immer
noch Zweifelsfälle.
Oft sind Fragen zu Abläufen nicht ausrei–
chend dokumentiert, geschult, neu oder kön–
nen durch den Druck der Prozessgeschwindig–
keit nicht nachgeschlagen werden. Dadurch
kann es vorkommen, dass fehlerhafte Belege
bewusst oder unbewusst in Kauf genommen
werden, auch wenn diese, falls der Fehler über–
haupt bemeri<t wird, später wieder storniert und
neu gebucht werden müssen.
Letztlich erlauben die vollintegrierten Sys–
teme, wie SAP, eine außergewöhnliche Trans-
Organ i sa tor i scher R a hme n und Trainings
'ol l integr ier te S y s t eme
Stammdaten
Bewegungs–
daten
Kosten–
rechnung
Management
Information
Abb. 1: Systemzusammenbang
ONTROLLER