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menhänge werden grafisch durch Störfallablauf–
diagramme illustriert.
Die Störfall- und die Fehlerbaumanalyse lassen
sich mit der Ausfalleffektanalyse kombinieren.
Anschließend erfolgt ebenfalls eine Abschät–
zung der ökonomischen Auswirkungen auf die
unternehmerischen Zielgrößen.
Insgesamt ist die Identifikation und Bewertung
von betrieblichen Gefahren aufgrund der tech–
nischen Komplexität und der zahlreichen
Schnittstellen und Abhängigkeiten ein sehr
schwieriges und aufwändiges Unterfangen.
Während die Identifikation ein profundes Orga–
nisations- und Technologieverständnis ertordert
und daher primär von technisch ausgebildeten
Spezialisten durchgefijhrt werden sollte, sind
für die Risikobewertung vor allemökonomische
und mathematisch-statistische Kenntnisse er–
forderlich, so dass eine Risikoanalyse von be–
trieblichen Gefahren eine interdisziplinäre Vor–
gehensweise erfordert.
Integration von Maßnahmen der
betrieblichen Gefahrenabwehr in
ein RMS
Insgesamt kann zwischen einer aktiven und ei–
ner passiven Risikosteuerung unterschieden
werden. Bei einer
aktiven Risikosteuerung
werden die Eintrittswahrscheinlichkeit und das
Schadensausmaß der identifizierten und be–
werteten Risiken durch gezielte Maßnahmen
beeinflusst. Eine
passive Steuerung
nimmt
die gegebenen Risikostrukturen hin und ver–
sucht die potenziellen Schadensauswirkungen
durch finanzielle Vorsorgemaßnahmen abzufe–
dern. Eine passive Risikosteuerung wird vorge–
nommen, wenn die Instrumente des aktiven Ri–
sikomanagements nicht sinnvoll anwendbar
sind. Ferner müssen Restrisiken abgedeckt
werden. Die Zielsetzung der passiven Risiko–
steuerung besteht im Aufbau entsprechender
Risikodeckungsmassen.""
Während ein Unternehmen bei der Selbstüber–
nahme die Auswirkungen von Risiken vollstän–
dig aus eigenen Mitteln, z.B. durch die Bildung
von Rücklagen, finanziert, dient die Versiche–
rung von Risiken der vollständigen oder teilwei–
sen Abwälzung der finanziellen Konsequenzen
auf Dritte. Das Selbsttragen von Risiken ist da–
her nur für Risiken mit geringemSchadensaus–
maß sinnvoll, während durch Versicherungen
vor allem Groß- und Existenzschäden abge–
deckt werden sollten. In diesem Zusammen–
hang ist zu beachten, dass der Versicherungs–
schutz i.d.R. unvollständig ist, d.h. dass nur in
den seltensten Fällen Risiken vollständig auf ein
Versicherungsunternehmen übertragen werden
können.
Insgesamt werden folgende Strategien der
betrieblichen Gefahrenabwehr genannt:""
• Vermeidung des Risikos durch Unterlassung
entsprechender risikobehafteter Aktivitäten,
z.B. Umstellung auf ein nsikoloses Ferti–
gungsverfahren,
• Verminderung der Eintrittswahrscheinlichkeit
oder des Ausmaßes eines Risikos durch
Schadensverhütung vor Eintritt der Störung,
z.B. durch entsprechende organisatonsche
oder technische Vorsorgemaßnahmen, bzw.
Schadensherabsetzung nach Risikoeintritt,
z.B. durch die Installation von Spnnkleranla-
gen, auf ein akzeptables Niveau,
• Begrenzung des Risikos durch redundante
Vorhaltung identischer Produktionssysteme
bzw. der Einrichtung mehrerer Betriebsstät–
ten,
• Überwälzung des Risikos durch Versiche–
rungsverträge oder Haftungsüberlassung so–
wie
• Selbsttragen des Risikos durch finanzielle
Vorsorge.
Zur Umsetzung einer Risikostrategie bedart es
der Auswahl konkreter Maßnahmen vor dem
Hintergrund ihrer Wirkung auf die Risikoziele
(Eintnttswahrscheinlichkeit und Schadensaus–
maß), möglicher Beschränkungen bezüglich ih–
rer Einsetzbarkeit und ihrer Kosten."" Proble–
matisch ist die Kombination aktiver und pas–
siver Risikobewältigungsinstrumente, da erste-
re technisch und letztere finanziell ausgerichtet
und damit nicht direkt vergleichbar sind. Zudem
liegt die Verantwortung für die Durchführung
der einzelnen Maßnahmen in unterschiedlichen
Organisationseinheiten. Während aktive Risiko–
bewältigungsmaßnahmen, wie die Installation
einer Sprinkleranlage, dezentral durchgeführt
werden, erfolgt der Abschluss von Versiche–
rungsverträgen etc. zentral imVersicherungs–
management.
Organisatorische Integration der
betrieblichen Gefahrenabwehr in
ein RMS
Zur Organisation des Risikomanagements ge–
hört die Verteilung von Aufgaben und Verant–
wortlichkeiten. Zwecks Integration der betrieb–
lichen Gefahrenabwehr in das RMS müssen
verantwortliche Mitarbeiter in den opera–
tiven Unternehmensbereichen für die Identifika–
tion, Bewertung und Kommunikation der rele–
vanten Risiken benannt werden. Hier bieten
sich Sicherheitsbeauftragte an, da diese die
notwendige Fachkompetenz besitzen.""
Anschließend müssen diese Mitarbeiter orga–
nisatorisch in das RMS eingebunden wer–
den. Dies erfolgt zum einem im Rahmen der Ri–
sikoidentifikation. Mindestens einmal jährtich
findet eine Bestandsaufnahme aller Risiken
eines Unternehmens in einem Risikoinventar
statt. In das Risikoinventar sind auch die bewer–
teten betneblichen Gefahren einschließlich er–
griffener und geplanter Risikobewältigungs–
maßnahmen aufzunehmen.
Darüber hinaus sind Mitartjeiter für die interne
Ad-hoc-Kommunikation von unvorherge–
sehenen Risiken und eintretenden Schadens–
fällen an das zentrale Risikomanagement zu be–
nennen. Sie erart)eiten zudem mit dem zentra–
len Risikomanagement Ansätze zur externen Ri–
sikokommunikation im Schadensfall.™
Abschließend sind die dezentralen Risiko- und
Sicherheitsbeauftragten in Abstimmung mit
dem Management und dem zentralen RM-Or-
gan für die Entwicklung und die Umsetzung
von aktiven Risikobewältigungsmaß–
nahmen verantwortlich. Weitere Integrations–
punkte ergeben sich aus der Einbindung der
betrieblichen Gefahrenabwehr in die Risikodo–
kumentation, das Risikohandbuch und die un–
terstützende IT.
Probleme der Integration der be–
trieblichen Gefahrenabwehr in
das RMS
Nachdem im vorliegenden Beitrag die Notwen–
digkeit und mögliche Ansätze einer Integration
der betrieblichen Gefahrenabwehr In das unter-
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