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aus, da der Verlust der zentralen Fütirungsper-
son - meist des Unternehmers - oft existenz–
bedrohende Konsequenzen hat. In diesemTeil
des Workshops zur strategischen Risikoanaly–
se wird der eigene Umfeld- bzw. Situationstyp
bestimmt, um daraus die typischen Risiken
des Unternehmens ableiten zu können. Alle
diese Risiken werden im Sinne eines Bench-
markings dahingehend geprüft, ob sie bei dem
eigenen Unternehmen auch zu finden sind (vgl.
vertiefend zu den Risikoprofilen Gleißner/Lien-
hard/Stroeder, 2004).
Die Übersicht in Tabelle 2 zeigt beispielhaft die
typischen Risiken in Abhängigkeit des Unter–
nehmenstyps (in Anlehnung an Gleißner/Lien-
hard/Stroeder, 2004, S.43). Die Häufigkeit der
genannten Umfeld- und Situationstypen sowie
in den jeweiligen Situationen besonders maß–
geblichen Risiken wurden durch eine empi–
rische Studie durch die Universität Hohenheim,
die RMCE RiskCon GmbH und die Wirtschafts–
prüfungsgesellschaft HWS ermittelt (Stroeder,
2007, S. 125). Bei einer intemetbasierten Be–
fragung deutscher mittelständischer Unterneh–
men im Zeitraum von 2005 bis 2006 wurden
Charakteristika und Risikoprofile von insgesamt
ca. 550 Untemehmen erfasst (Abb. 2 u. Abb. 3).
Wie enwartet zeigt sich, dass Unternehmen
durchaus mehrere Unternehmens- und Situati–
onstypen aufweisen können. 87,2 % der Unter–
nehmen waren dabei mindestens einem Unter–
nehmenstyp zuzuordnen, 56 % sogar mindes–
tens zwei Unternehmenstypen. Den Situations–
typen gelten entsprechend 94 % bzw. 74 %
(Stroeder, 2007, S. 129). Unmittelbar erkennbar
ist, dass die Charakteristika der „Familien-Unter–
nehmen" und der „Ein-Kopf-Unternehmen"
besonders häufig anzutreffen sind. Eine mittlere
Häufigkeit weisen „Techniker-Unternehmen",
„Tagesgeschäft-Unternehmen" und „Mari<enar-
tikel-Unternehmen" auf. Mit Abstand häufigster
Situationstyp ist der „Starke Wettbewerb". Die
meisten anderen Situationstypen weisen eine
mittlere Wahrscheinlichkeit von rd. 30 % auf,
wobei - wie im Mittelstand nicht anders zu er–
warten - die Situation des „Marktführers" mit nur
knapp 9 % vergleichsweise selten vorkommt.
Zusammenfassend ist testzuhalten, dass der
Workshop die Unternehmensstrategie als Gan–
zes unter Risikogesichtspunkten analysiert, aber
nicht darauf abzielt, die Unternehmensstrategie
weiter zu entwickeln. Das hier beschriebene ein–
gesetzte mehrstufige Analysevertahren stellt si–
cher, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit die
maßgeblichen strategischen Risiken des Unter–
nehmens identifiziert werden können.
Der Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen ist
eine zentrale Aufgabe der strategischen Unter–
nehmensführung. Daher ist es zunächst erfor–
derlich, die vorhandenen oder angestrebten
Kernkompetenzen möglichst präzise zu be–
schreiben und so ein „Kompetenzprofil" des
Kompetenztypen
„Kombinierer"
„Teile-Fertiger'
Individuallösungen
„Individual-Kombinierer"
„Indlvidual-Fertiger*
Serien- und Massenprodukte
„Serien-Kombinierer"
„Serien-Fertiger"
Abb. 4: Kompetenztypen (Gleißner,
20M.
S. 172)
Kompetenzbezogene strategische
Risiken
Für viele Branchen gilt inzwischen — mehr
oder minder stari< — dass die schnellen tech–
nologischen Änderungen mit immer kürzeren
Produktlebenszyklen immer höhere Anforde–
rungen an die Innovationsfähigkeit von Unter–
nehmen bei Produkten und bei den Produkti–
onsprozessen stellen.
Schnelligkeit und
Kreativität werden immer wichtiger
da
Unternehmens zu erstellen. Dies ist die Basis
für die Ermittlung der wichtigsten strategischen
Risiken: Der Bedrohung von Kernkompetenzen.
Dabei lassen sich drei Aspekte des Kompe–
tenzprofils (Gleißner, 2004) unterscheiden:
- Kompetenztyp,
•• Kompetenzstruktur und
• Kompetenzschwerpunkte.
• Dr Werner Gleißner
ist Vorstand der Future Value Group AG. Seine Forschungs- und
Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Bereich Risikomanagement,
Rating und Strategieentwicklung sowie der Weiterentwicklung
von Methoden der Risikoaggregation und der wertohentierten
Unternehmenssteuerung. Er nimmt Lehraufträge an verschie–
denen Hochschulen wahr, z. B, an der EBS, der TU Dresden, den
Universitäten Stuttgart und Hohenheim.
vorhandene Wettbewerbsvorteile, also Preis–
oder Leistungsvorteile, aus Kundensicht im–
mer kürzer erhalten bleiben. Hamel und Pra-
halad, 1995, fordern daher eine stärkere Zu–
kunftsorientierung der Unternehmen und be–
urteilen die traditionelle strategische Planung,
orientiert an heutigen Märkten und Wettbe–
werbsvorteilen, als zu kurzfristig. Sie haben
daher das Konzept der „Kernkompetenzen"
entwickelt. Wenn sich Wettbewerbsvorteile oft
schnell entwerten, sollte ein Unternehmen be–
vorzugt Kernkompetenzen aufbauen, die je–
derzeit - in verschiedenen Märkten - neue
Wettbewerbsvorteile generieren lassen und
damit meist auch eine hohe Innovationsfähig–
keit bedingen.
Zunächst ist zu klären, welches grundlegende
Fähigkeitsprofil — welcher Kompetenztyp —
vorhanden ist, bzw. angestrebt wird, da kaum
ein Unternehmen Spitzenkompetenzen in allen
Bereichen erzielen kann. Interessant ist dabei
der in Erfolgsfaktorenuntersuchungen (wie der
PIMS-Studie) ermittelte Zusammenhang zwi–
schen Rentabilität und Integrationsgrad. Offen–
bar ist es für Unternehmen aufgrund der deut–
lich differierenden Anforderungen an die Kom–
petenzen sinnvoll, konsequent eine von zwei
möglichen strategischen Alternativen bei der
Gestaltung der Wertschöpfungskette zu wählen:
EnhA/eder sie konzentrieren sich selbst auf die
eigenständige Produktion bestimmter Produkte
oder Leistungen („Teile-Fertiger") oder sie kom-
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