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Risikocontrolling / Risikomanagement
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blnieren, koordinieren bzw. montieren die zuge–
kauften Leistungen liochspezialisierter Zuliefe–
rer („Kombinierer"). Bezüglicfi der intialtlichen
Aspekte der Unternehmenskompetenzen kann
man verschiedene Kompetenzschwerpunkte
von Unternehmen ermitteln (Abb. 4).
Anschließend sollte man analysieren, in wel–
chen Abschnitten der Wertschöpfungskette be–
sondere Kompetenzen bestehen oder aufge–
baut werden können. So wird die „Kompe–
tenzstruktur" eines Unternehmens entlang
der Wertschöpfungskette ermittelt. Es be–
steht die Notwendigkeit, zumindest in einem der
drei Hauptbereiche, nämlich
1)
Forschung & Entwicklung,
2) Leistungserstellung und
3) [Marketing & Vertrieb,
Kernkompetenzen zu haben. Da Unternehmen
ausreichende Leistungsfähigkeit bei Entwick–
lung, Herstellung und Vertrieb benötigen, müs–
sen in allen drei Bereichen der Wertschöpfungs–
kette wenigstens H^indestanforderungen erfüllt
werden; eine besondere Stärke in einem Be–
reich ist dagegen durchaus ausreichend.
Unter Risikogesichtspunkten kann man insbe–
sondere dann von einer stabilen Kompetenz–
struktur der Wertschöpfungskette ausgehen,
wenn sie in möglichst mehr als einem Bereich
zentrale Kernkompetenzen aufweist, also bspw.
sowohl im Bereich „Marketing und Vertrieb"
auch im Bereich Forschung und Entwicklung.
Bei solchen „mehrgipfligen" Kompetenzprofilen
ist eine gleichzeitige Bedrohungen mehrerer
unterschiedlicher Kompetenzbereiche eher un–
wahrscheinlich.
Zusammenfassung
Risikocontrolling und strategisches Risikoma–
nagement haben einen hohen Stellenwert für
den zukünftigen Ertolg von Unternehmen. Das
Controlling muss sich mit Risiken, die Planab–
weichungen auslösen können, befassen, um die
Planungssicherheit einschätzen und verbessern
zu können und aus dem (aggregierten) Gesamt-
nsikoumfang Implikationen für risikogerechte
Diskontierungszinssätze (bei der Investitions–
rechnung), das zukünftige Unternehmensrating
und risikogerechte Finanzierungsstrukturen
(Eigenkapitalbedarf) abzuleiten.
Bei der hiertür erfordertichen strukturterten
Identifikation von Risiken kann das Controlling
systematisch unsichere Planungsannahmen
(bei Planung und Budgetierung) und die Ursa–
chen eingetretener Planabweichungen erfas–
sen, um wesentliche (operative) Risiken zu
identifizieren. Für die Identifikation der strate–
gischen Risiken, insbesondere der Bedro–
hung der Unternehmensstrategie und der
diese tragenden Erfolgspotenziale, sind je–
doch andere Instrumente erfordertich. In die–
sem Fachtext wurde aufgezeigt, wie ausge–
hend von einer strukturterten Beschreibung
der Unternehmensstrategie systematisch die
wesentlichen strategischen Risiken identifi–
ziert werden können. Im Rahmen der strate–
gischen Risikoanalyse in einem Workshop mit
der Unternehmensführung ist es erfordertich,
Bedrohungen der Erfolgspotenziale des Unter–
nehmens, speziell der Wettbewerbsvorteile
und der Kernkompetenzen, zu identifizieren
und systematisch Risiken aufzudecken, die
sich durch Veränderungen des Wettbe–
werbsumfelds (Megatrends) ergeben.
Da bestimmte Unternehmens- und Situations–
typen immer wieder ähnliche Risikoprofile auf–
weisen, kann die so erhobene Menge der
strategischen Risiken abgeglichen werden
mit
einem Benchmark. Die strategische Risi–
koanalyse ist als wichtigster Teil des Risikoma–
nagements aufzufassen, da gerade die strate–
gischen Risiken Unternehmenskrisen oder gar
die Insolvenz auslösen können. Zudem sind es
gerade die strategischen Risiken, die bei der
Gestaltung der Unternehmensstrategie explizit
berücksichtigt werden müssen, da diese kaum
durch operative Maßnahmen oder einen Trans–
fer auf Dritte (z.B. eine Versicherung) bewältigt
werden können.
Weiterführende Literatur
Gleißner, W., Risikopolitik und Strategische Un–
ternehmensführung, in: Der Betrieb, Heft
33/2000, S. 1625-1629
Gleißner, W., FutureValue -12 Module für eine
strategische wertorientierte Unternehmensfüh–
rung, Wiesbaden 2004
Gleißner, W., Grundlagen des Risikomanage–
ments, München 2008.
Gleißner W., Risikocontrolling und strategisches
Risikomanagement (1): Warum Risikocontrolling
wichtig ist!, in: Controller Magazin, 8/2008
Kaninke, M., Analyse strategischer Risiken,
Frankfurt 2004
Porter, M., Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/
Main 1999
Winter, R, Risikocontrolling in Nicht-Finanzun–
ternehmen, Lohmar 2006
Weitere Quellen und Literaturempfeh–
lungen unter:
vww.werner-gleissnerde/artikel/Literatur_Risi-
kocontrolling-und-strategisches-Risikoma-
nagement.html
•
Arbeitsbesuch von Herrn Lehmann und Herrn Schreck (von Haufe) in Etterschlag, v.l. Dr Klaus Eiseimayer,
Dr Albrecht Deyhle, Günther Lehmann, Sivia Fröhlich, Dorothee Deyhle-Hoffmann, u. Jürgen Schreck
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