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Risikocontrolling / Risikomanagement
An t e i l
5%
19%
29%
22%
6%
43%
49%
Wachstums-Unternehmen
Techniker-Unternehmen
Tagesgechätl-Unternehmen
Markenartikel-Untemehmen
verzetteltes Unternehmen
Familien-Unternehmen
Ein-Kopf-Untemehmen
9%
Ein-Standbein-Untemehmen
Nischen-Situation
Zulieferer-Situation
starker Wettbewerb
Branche in Bewegung
David und Goliath
Beschaf fungs-Engpaß
Innovationsdruck
Marktführerschafl
Anteil*
32%
28%
59%
29%
16%
59%
40%
9% .
Abb.
2:
Cbarakterisierung von Unternebmens- und Umfeldtypus
• Kernkompetenzen des Unternehmens,
• die Geschäftsfeldstruktur mit denWettbe–
werbsvorteilen der einzelnen Geschäfts–
felder,
» strategische Stoßrichtungen und strate–
gische Ziele sowie
- die grundsätzliche Gestaltung der Wert–
schöpfungskette.
So wird bspw. diskutiert, inwieweit zentrale Prä–
missen, die der strategischen Planung zugrunde
liegen, im hohen Maße unsicher sind oder ob
gar Inkonsistenzen in der Strategie bestehen.
Bei der strategischen Gestaltung der Wertschöp–
fungskette geht es darum zu entscheiden, wel–
che Teilleistungen das Unternehmen selbst er–
bringen und welche es fremdvergeben möchte.
(3) Charakterisierung von Unternehmens–
und Umfeldtypus
Empirische Untersuchungen belegen, dass be–
stimmte Unternehmenstypen immer wieder ein
sehr ähnliches Risikoprofil zeigen. Beispiels–
weise treten bei überdurchschnittlich schnell
wachsenden Unternehmen häufig Risiken auf,
die sich aus
Mangel an Eigenkapital, orga–
nisatorischen Umbrüchen oder Proble–
men, die für das Wachstum erforderlichen
Ressourcen zu beschaffen,
ergeben. Ein–
Kopf-Unternehmen weisen naheliegendenwei-
se ein erhebliches Schlüsselpersonenrisiko
Wachstums- Uhtemehmen
• Leistungsbedingter Eigenkapitalmangel
• Fehlende Verfügbarkeit erforderlicher Ressourcen (z.B. Mitarbeiter)
• Reonganisationsbedingte Risiken(z.B. Schwächenin der Aufgaben-
und Kompetenzzuordnung oder beim internen Kontrollsyslem)
Mart<enartikel- Uhtemehmen
• Beeinträchtigung der Marine durch Störfälle (z.B. Gesundheits- oder
Umweltschäden)
• Fehler beiderMarkenpoi lk (z.B. Nichlerkennung von Veränderungen) der
Kundenwünsche oder anderer Unwel t rends)
• Hohe sunkcosts im Bereich ..Marketing" (Mar1<enaufbau)
Techniker Uhternehmen
• Abhängigkeit von einzelnen technobgischen Lösungen oder Patenten
• Vernachlässigung der Mar1<torientierung und mangehde Erkennung
von Änderungen der Kundenwünsche
• Defizite in der Fachkompetenz der Bereiche Marketing und
.allgemeine Betriebswirtschaft (Finanzen) infolge der s l a *
ausgeprägten Besetzung von Führungspositionen mit
Naturwissenschaftlern und Technkem
Die „Nischen"-Stuation
• Bndringung neuer Wettbewerber in die bislang tohnende Nische mit der Folge
verstär1<ten Margendnjcks.
• Nichter1<ennirg von Wandlungen in den sehr spezifischen
• Kundenbedürfnissen.
• Reduzienjng der Mar1<leint(ittsbarrieren ind Auflösen der Nische.
Tagesgeschäft- Urtemehmen
• Vernachlässigung langfristiger strategischer Planung
• Überlastung der Unternehmensfühoing oft in Verbindung mit
Schlüsselpersonenpnjblemen
• Ineffiziente Abläufe, langsame Entscheidungen mit hohen Ri sken
sowie mangelnde Eigenverantwortung der MI arbe l er
Ein- Kopf- Unternehmen
• Ausfal der Schlüsselpersonen führt zu kaum zu überbrückbaren
Schwierigkeiten in der Untemehmensfühnjng, in Forschung und Entwicklung
oder im Bezug auf die Kundenbeziehungen
• Bnzelne Personen bauen im Unternehmen eine uiangemessen hohe
Machtpositbn aufgmnd ihrer Unersetzlichkeit auf.
Verzetteltes Unternehmen
• Erhöhte Kosten durch zu hohe Komplexiöt
• Fehlende Spezialisienjngsvortele und Wettbewerbsvorteile durch
viele Produkte bzw. Leistungen, fürdie keine arfiquaten
Kompetenzen verfügbar sind
• Nicht erkannte Quersubventionienjng zwischen Produkten oder
Leistungen, die durch unterlassene Ersatz- und
Enweitetungsinvestitionen langfristig zu einer Schwäcfung auch der
leistirgsfähigen Prciduktbeneche und Geschäftsfelder führen kann
Ein- Standbein- Uhternehmen
• Rötzlicher Ausfall des einzigen Standbeins (der begrenzten Absatziegion, der
wenigen Kunden oder Lieferanten bzw. Produkten) führt zu einer
Existenzgefähndung des Untemehmens
• Schleichende Alterung des einzigen Standbeins (Verfall von FVeis-und/oder
Absatzmengen) wird aufgnjnd mangetiafler Infonnations und
Fnühklärungssysteme im Untemehmen nicht rechtzeitig wahrgenommen oder
fehintetpnetien als „vorübergehende Schwäche'
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Abb. 3: Risikoprofile alternativer Unternehmenstypen
ONTROLLER