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Mit diesem mettiodisctien Ansatz wird es mög–
lich, das relative Marktrisiko der eigenen Bran–
che im Vergleich zum Durchschnitt in anderen
Branchen zu bestimmen und spezifische Bedro–
hungen der eigenen Marktstrategie aufzuzei–
gen. Besonders zu betrachten sind „Mega–
Trends" des Umfelds, die die Erfolgsposition des
Unternehmens zukünftig gefährden könnten,
wie z.B. das überdurchschnittliche Bevölke-
rungs- und Nachfragewachstum in den Schwel–
lenländern (Emerging-Markets) sowie das über–
durchschnittliche Wachstum in der Biotechnolo–
gie-, Medizintechnik- und Pharmabranche
durch den zunehmenden Anteil älterer Men–
schen an der Bevölkerung und ihrem Wunsch
nach Gesundheit.
Von grundlegender Bedeutung für die Zukunft
von Unternehmen ist aus volkswirtschaftlicher
Sicht der Trend
immer weiter
sinkender
Transaktionskosten
(pro
Transaktion), also
der Kosten, die mit dem Austausch von Kapi–
tal, Waren oder Dienstleistungen verbunden
sind.
Zu den Transaktionskosten gehören neben
Transportkosten die Such- und Informations–
kosten, Verhandlungs- und Entscheidungskos–
ten sowie die Kosten für die Übenwachung und
Durchsetzung von Verträgen. Dies ermöglicht
erst die Globalisierung. Während technologisch
bedingt die Kosten einer Transaktion sinken,
steigt durch die zunehmende Anzahl der Trans–
aktionen der Anteil der Transaktionskosten am
Volkseinkommen an. Schätzungen gehen davon
aus, dass Transaktionen
ca. 50
Prozent
des
Volkseinkommens ausmachen (Richter/Furu-
botn, 1999), was immer größere Chancen tür
Unternehmen ergibt, die sich eine Reduzierung
von Transaktionskosten zum Ziel gesetzt haben
(z. B. Börsen, Makler, Rechtsanwälte, Unterneh–
mensberater usw.).
Unternehmensführungen müssen sich bei sin–
kenden Transaktionskosten (niedrige Kunden-
und Mitarbeiterbindung), zunehmender Wettbe–
werbsintensität und Globalisierung sowie ato-
mlstlscher Tendenzen mehr als bisher gezwun–
gen sein, für sich folgende zentrale strategische
Fragen zu beantworten (Gleißner, 2004).
• Welche Leistungen kann das Unternehmen
überhaupt noch selbst effizient intern erbrin–
gen, welche soll es zukaufen?
•• An welchen Standorten kann eine bestimmte
Leistung effizient erbracht werden?
- Wie können die Kosten für die dafür nötigen
Transaktionen entscheidend gesenkt wer–
den?
m
Wie kann der abnehmenden Bindung von
Kunden an sein Unternehmen begegnet
werden?
m
Wie können wichtige Mitarbeiter ans Unter–
nehmen gebunden und durch geeignete
Anreizsysteme zu einer eigenverantwortlichen,
quasi-selbstständigen Tätigkeit im Interesse
der Unternehmensziele bewogen werden?
Fehlentscheidungen in diesen Kerntragen sind
wegen des intensiver werdenden Wettbewerbs
immer stärker existenzbedrohend. Umgekehrt
sind gerade innovative Lösungsansätze zu die–
sen Fragen vermutlich der Schlüssel zu außer–
gewöhnlichen Erfolgen auch in wenig innova–
tiven Branchen.
(2) Analyse der Bedrohung der Erfolgs–
faktoren
Die
Erfolgsfaktoren sind diejenigen Potenziale
des Unternehmens, die den Erfolg in den nächs–
ten fünf bis zehn Jahren maßgeblich bestim–
men und sichern sollen. Zu den schwerwie–
gendsten, strategischen Risiken gehören damit
all jene Bedrohungen, die diese Erfolgsfaktoren
treffen könnten.
ImRahmen der Analyse der Unternehmensstra–
tegie unter Risikogesichtspunkten werden
daher insbesondere diese Ertolgsfaktoren iden–
tifiziert und mögliche Bedrohungen abgeleitet.
Des Weiteren wird die
Strategie als Ganzes
unter Risikogesichtspunkten
ausgewertet,
wobei insbesondere folgende Teilaspekte
betrachtet werden:
Er folgsfaktor
(ROI-Wi rkung)
Wi r kung
Er l äuterung
St rategi e
Nach f r agewachs t um
+
weniger Wetlbewerbsintensität, weil
Wachstum ohne die Verdrängung
von Wettbewerbern möglich ist
Marktantei l
+
Größendegressionsvortei le, Erfah–
rungskurveneffekte, Marktmacht
Marktführer
Produktqual i tät
+
höhere Preise durchsetzbar, mehr
Kundentreue
Differenzierung
Investment intensi tät
•
Preiskämpfe wegen hoher Fixkosten,
jneffizlente Kapitalnutzung
Ver t ikale Integrat ion
?
„V-Zusammenhang": Mittlere Integra–
tion hat die niedrigste Rentabilität
Mi tarbei terprodukt ivi tät
+
Arbeitseffizienz steigert Rendite
Operative Effizienz
Auf t ragsgröße
-
härtere Preisverhandlungen der Kun–
den, zunehmende Abhängigkeit von
Kunden
Innovat ionsrate
+
insbesondere wirksam bei Unter–
nehmen mit hohem Marktanteil
Technologieführer
Abb. 1: Mögliche Erfolgsfaktoren: Ergebnisse des PIMS-Projektes (Buzzel/Gale, 19891